Ανδρέας Γαβριηλίδης: Η κρίση είναι ο μεγαλύτερος σύμμαχος των ικανών και τολμηρών

Ανδρέας Γαβριηλίδης: Η κρίση είναι ο μεγαλύτερος σύμμαχος των ικανών και τολμηρών

ΑΝΔΡΕΑΣ ΓΑΒΡΙΗΛΙΔΗΣ

Managing Partner Egon Zehnder CEE South Cluster

«Τώρα είναι η στιγμή, οι ηγέτες να υπηρετήσουν τα κοινά και όχι μόνο τους μετόχους τους. Να ηγηθούν από το μέτωπο, να αντικαταστήσουν την ισχύ με την ευαισθησία και να αφουγκραστούν τις ανάγκες της κοινωνίας.»

Την ώρα που η ηγεσία βρίσκεται στο επίκεντρο και η ανθρώπινη ζωή είναι η νούμερο ένα προτεραιότητα, ο Ανδρέας Γαβριηλίδης, επικεφαλής της Egon Zehnder στην Ελλάδα, ενός από τα μεγαλύτερα διεθνή γραφεία που εξειδικεύεται στην εξεύρεση και στην αξιολόγηση διευθυντικών στελεχών, καθώς και σε θέματα οργάνωσης επιχειρήσεων και σύνθεσης αλλά και ορθής λειτουργίας διοικητικών συμβουλίων εταιρειών, είναι από τους πλέον καταλληλότερους συνομιλητές, για όλα όσα δραματικά αλλάζουν στην αγορά εργασίας.

H άρση των περιοριστικών μέτρων και η επιστροφή στην νέα κανονικότητα, χωρίς εμβόλιο ή αποτελεσματική θεραπεία, «ωθεί τους ηγέτες να δώσουν λύση σε έναν από τους μεγαλύτερους γρίφους της σύγχρονης ιστορίας μας» αναφέρει ο Managing Partner της Egon Zehnder CEE South Cluster και παράλληλα εξηγεί γιατί η εταιρική φήμη θα βρεθεί σε τεντωμένο σχοινί, καθώς οι εργαζόμενοι επιστρέφουν στους χώρους εργασίας τους και ξεκινούν εκ νέου οι εταιρικές λειτουργίες.

Ποτέ, οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι CEOs δεν ήταν τόσο πολύπλοκες, επισημαίνει και προβλέπει ότι «το ταξίδι θα είναι μακρύ. Και το καράβι σε αυτό το ταξίδι θα πρέπει να ισορροπήσει ανάμεσα στην επιβίωση και τη βιώσιμη ανάπτυξη. Γι’ αυτό χρειάζεται αντοχή, υπομονή, επιμονή και θάρρος».

Ο Ανδρέας Γαβριηλίδης θεωρεί ότι το επόμενο διάστημα θα είναι ένας διαρκής αγώνας δρόμου που προϋποθέτει  συναισθηματική νοημοσύνη, κοινωνική ενσυναίσθηση, αλληλεγγύη,  επαναδιάταξη του παγκόσμιου μοντέλου της οικονομίας της πρόνοιας και της φροντίδας, δημιουργικότητα,  καινοτομία. Και προτρέπει τη νέα γενιά να παραμείνει σταθερή στους στόχους και ευέλικτη στους χειρισμούς, με αντοχή, ανοχή, επιμονή και πνεύμα νικητή!

 Κύριε Γαβριηλίδη, καθώς βρισκόμαστε στην φάση της άρσης των περιοριστικών μέτρων, τι σας απασχολεί περισσότερο σε σχέση με την επόμενη μέρα;

Αυτό που απασχολεί όλους είναι η ασφαλής επιστροφή. Ο κόσμος θα κληθεί να ξεπεράσει το φόβο του. Γι’ αυτό και οι εργοδότες θα πρέπει να επικεντρωθούν πρωτίστως σε θέματα ασφάλειας και υγιεινής και δευτερευόντως σε θέματα παραγωγικότητας. Η επιβεβαίωση χρειάζεται να έρθει απευθείας από την «κορυφή» και να έχει διάρκεια. Το ταξίδι θα είναι μακρύ. Και το καράβι σε αυτό το ταξίδι θα πρέπει να ισορροπήσει ανάμεσα στην επιβίωση και τη βιώσιμη ανάπτυξη. Γι’ αυτό χρειάζεται αντοχή, υπομονή, επιμονή και θάρρος.

Η ηγεσία βρίσκεται περισσότερο από ποτέ στο επίκεντρο. Το είδαμε στα διαφορετικά αντανακλαστικά που επέδειξαν και επιδεικνύουν οι πολιτικοί ηγέτες σε διαφορετικά κράτη στον κόσμο. Θα δούμε ένα νέο προφίλ ηγετών στην πολιτική και στις επιχειρήσεις;

Η κρίση έχει αναμφίβολα δημιουργήσει πρωτόγνωρο φόβο, αβεβαιότητα και κούραση. Συνεπώς οι ηγέτες πέρα από την στρατηγική στόχευση και τη διαχείριση της καθημερινότητας καλούνται να κάνουν μια μεταστροφή και να επιδείξουν ένα νέο προφίλ περισσότερο ανθρωποκεντρικό, ευθυγραμμισμένο πίσω από στόχους ευρέως αποδεκτούς και εστιασμένο στην αλληλεγγύη.

Τρεις είναι οι μεγάλες μεταβολές στη συμπεριφορά των ηγετών που πιστεύουμε ότι θα τους βοηθήσουν να βγουν νικητές μέσα από την κρίση: Πρώτον, να αντικαταστήσουν την ισχύ με την ευαισθησία. Να εκτεθούν στους οργανισμούς τους, στους ανθρώπους τους. Να έρθουν κοντά τους, να κατανοήσουν και να σκύψουν πάνω από τα προβλήματά τους.  Δεύτερον, να βγουν μπροστά, στην πρώτη γραμμή, να δηλώσουν παρόντες. Ο οργανισμός θέλει τους ηγέτες του μπροστάρηδες στην κρίση περισσότερο από ποτέ. Τρίτον, να συστρατεύσουν τον οργανισμό γύρω από τη «μεγάλη ιδέα», να αφουγκραστούν τις ανάγκες της κοινωνίας. Τώρα είναι η στιγμή να υπηρετήσουν τα κοινά και όχι μόνο τους μετόχους τους. Αυτό θα λειτουργήσει και σαν καταλύτης για να προσελκύσουν, να εμπνεύσουν και να κρατήσουν ταλέντα.

Αλλάζουν και οι απαιτούμενες δεξιότητες για τους CEOs στην post Covid εποχή;

Όλοι οι κλάδοι βρίσκονται εν μέσω ενός πρωτοφανούς μετασχηματισμού. Ο κορωνοϊός, πέρα από την καταστροφή και το χάος που έχει προκαλέσει, έχει επιταχύνει και την ανάγκη αλλαγών. Το είδος και το μέγεθος αυτών κανένας δεν μπορεί να το αποτυπώσει με σαφήνεια. Το μόνο σίγουρο είναι ότι θα είναι αλλαγές μεγάλης κλίμακας και επιρροής. Αυτό που χρειάζεται τώρα είναι δημιουργικότητα και καινοτομία. Η κρίση μάλλον θα λειτουργήσει ως πλατφόρμα για τους CEOs να κάνουν πιο τολμηρές επιλογές και να υιοθετήσουν νέες συμμαχίες. Αυτό προϋποθέτει ευελιξία, συνδημιουργία και συνεργασία, μια που αρκετές από τις προκλήσεις αφορούν ένα ολόκληρο οικοσύστημα.

Σύμφωνα με όλους τους αναλυτές, η νέα «πραγματικότητα» δεν θα έχει καμιά σχέση με αυτά που ξέραμε μέχρι τον Ιανουάριο  του 2020. Πιστεύετε ότι θα  διαμορφωθούν νέα μοντέλα εργασίας και τι είδους;

Η σοβαρότητα της κατάστασης ποικίλλει ανάλογα με τον κλάδο και βρίσκει κάποιες εταιρείες να δίνουν ένα γιγάντιο αγώνα επιβίωσης και κάποιες άλλες να απολαμβάνουν μιας ανοδικής έκρηξης. Ωστόσο, πολλοί ηγέτες βλέπουν τη συγκυρία σαν μια μοναδική ευκαιρία να αναδιαμορφώσουν τα λειτουργικά τους μοντέλα. Η εργασία από το σπίτι έχει «ρολάρει» καλά για τους περισσότερους, γιατί προσφέρει ευελιξία και αυτονομία. Αναγνωρίζοντας την ανάγκη επανασύνδεσης, ορισμένοι ηγέτες διερευνούν τώρα υβριδικά μοντέλα, όπου τα γραφεία μετατρέπονται σε χώρους συνεργασίας και συνάθροισης και η «εξ αποστάσεως εργασία» αποκτά μια νέα «κανονικότητα». Και όλα αυτά, την ώρα που η αβεβαιότητα τους φέρνει αντιμέτωπους με ένα αγώνα δρόμου ενάντια στο χρόνο που σίγουρα δεν ευνοεί τις τυπικές προσεγγίσεις που στηρίζονται σε αναλύσεις, συζητήσεις και σχεδιασμούς αλλά στην καινοτομία, τον πειραματισμό και την μετάβαση στη ψηφιακή εποχή.

« Η κρίση επέβαλε την αναθεώρηση του παγκόσμιου κλάδου της οικονομίας της πρόνοιας και της φροντίδας (care economy). Είναι επιτακτική ανάγκη πολιτεία, εργοδότες και συνδικάτα να συνεργαστούν και να αναβαθμίσουν τα πρωτόκολλα που διέπουν την αγορά εργασίας.»

Η μεγαλύτερη αγωνία του κόσμου, όπως δείχνουν όλες οι έρευνες, μετά τον φόβο της μόλυνσης, είναι ο φόβος της απόλυσης. Μέσα σε 60 ημέρες στις ΗΠΑ, έχασαν τη δουλειά τους  περισσότεροι από 32 εκατ. άνθρωποι. Στην Ευρώπη, αυξάνεται διαρκώς ο αριθμός των ανέργων, ένας στους τέσσερις εργαζόμενους προβλέπεται ότι θα χάσει τη δουλειά του. Πώς αντιμετωπίζεται μια τέτοια κατάσταση;

Η κρίση έχει επιταχύνει την άφιξη της «εργασίας του μέλλοντος». Το lockdown έχει ανατρέψει τα στερεότυπα προκρίνοντας την εξ αποστάσεως εργασία, τη χρήση αυτοματισμών και τεχνολογίας, αλλά επίσης ανέδειξε την έλλειψη κοινωνικής προστασίας και επέβαλε την αναθεώρηση του παγκόσμιου κλάδου της οικονομίας της πρόνοιας και της φροντίδας (care economy).  Χρειάζεται  άμεση παρέμβαση για την προστασία των θέσεων εργασίας, τη διατήρηση των σχέσεων εργοδοτών και εργαζομένων, την επιβίωση μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων και την απευθείας οικονομική στήριξη σε εργαζομένους και νοικοκυριά.

Εδώ έχουν επικεντρωθεί οι προσπάθειες των περισσότερων χωρών του δυτικού κόσμου με ανεπτυγμένες οικονομίες, και εδώ ακριβώς χρειάζονται περισσότερη υποστήριξη οι υπό ανάπτυξη χώρες. Πρέπει να δούμε την περίοδο τούτη ως μια μοναδική ευκαιρία να «ξανακτίσουμε» μια αγορά εργασίας σε στέρεα θεμέλια σ’ ένα πιο ισορροπημένο παγκόσμιο χάρτη.

Μπορούμε κάτι τέτοιο να το πετύχουμε; Υπάρχουν τρόποι;

Υπάρχουν τρόποι. Να επενδύσουμε, εργοδότες και πολιτεία,  στην ανάπτυξη και τον επαναπροσδιορισμό των δεξιοτήτων – upskilling and reskilling – κυρίως γύρω από ψηφιακές τεχνολογίες και τις επιστήμες με επίκεντρο τον άνθρωπο (human science). Να προσδιορίσουμε τις «δουλειές του μέλλοντος»: Care Economy, Green Economy, People & Culture; Data & Artificial intelligence, Engineering & Cloud Computing, Product Development, Sales, Marketing & Content

Η κρίση ανέδειξε τη μεγάλη ανάγκη θέσεων εργασίας στους τομείς της υγείας, της εκπαίδευσης, της εφοδιαστικής αλυσίδας, αλλά επίσης και στους τομείς της τεχνολογίας και του ηλεκτρονικού εμπορίου. Χρειάζονται δομικές αλλαγές στην παραγωγική οικονομία των χωρών και στροφή στην πράσινη οικονομία και ανάπτυξη, στην έρευνα στον τομέα της επιστήμης και υγείας, αλλά και στις ψηφιακές υποδομές.

Επείγει να μπουν προτεραιότητες στην αναδιάταξη και επαναπρόσληψη εργαζομένων. Ένα παράδειγμα είναι τα logistics, μια δραστηριότητα που η κρίση την ανέδειξε ως υψηλής ζήτησης. Θα πρέπει να επιστρατεύσουμε εργαζομένους, πέρα από τα στενά όρια μιας εταιρίας ή ενός κλάδου. Εδώ χρειάζεται η στήριξη της πολιτείας με την παροχή βοήθειας σε ανέργους στην αναζήτηση εργασίας, κάτι που δούλεψε με επιτυχία την προηγούμενη δεκαετία, κυρίως σε ανεπτυγμένες οικονομίες όταν παρατηρήθηκε αλματώδης αύξηση της ανεργίας. Να επανεκτιμήσουμε τις συνθήκες εργασίας των κατά γενική ομολογία χαμηλά αμειβόμενων που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή του πυρός, όπου παρατηρείται έλλειψη υγιεινής και ασφάλειας. Είναι επιτακτική ανάγκη η πολιτεία, οι εργοδότες και τα συνδικάτα να συνεργαστούν και να αναβαθμίσουν τα πρωτόκολλα που διέπουν την αγορά εργασίας.

Να επιδιώξουμε μια ολιστική ανάταξη, επανεκκίνηση και ανοικοδόμηση με βασικό άξονα το πλέον ανεκτίμητο περιουσιακό μας στοιχείο: το ανθρώπινο κεφάλαιο. Στο World Economic Forum του Ιανουαρίου ανακοινώθηκε μια πλατφόρμα «επαναστατικής ανάπτυξης δεξιοτήτων» (reskilling revolution) ενός δισεκατομμυρίου συνανθρώπων μας μέχρι το 2030. Αυτή η πλατφόρμα τώρα θα χρησιμοποιηθεί αποκλειστικά για να στηρίξει κράτη, εταιρείες και εκπαιδευτές στην παροχή βοήθειας εργαζομένων και εκπαιδευόμενων για την καλύτερη δυνατή αντιμετώπιση της κρίσης.

«Οι εργαζόμενοι μέσα στην κρίση έχουν κοινό σημείο αναφοράς την εταιρεία τους. Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναδείξουν τις αξίες τους, κυρίως όμως πρέπει να τις ζήσουν.»

 Όλα αυτά προϋποθέτουν την «κοινωνική ευθύνη» των εταιρειών απέναντι στην «ανθρωπιστική κρίση» που βρίσκεται προ των πυλών και είναι πραγματική…

Η πανδημία έχει δημιουργήσει μοναδικές ευκαιρίες στους ηγέτες για προσφορά στην κοινωνία την ώρα που καλούνται να οδηγήσουν την εταιρεία τους σε αχαρτογράφητα νερά επινοώντας νέους ανορθόδοξους τρόπους λειτουργίας. Στην Egon Zehnder αυτό το αποκαλούμε “Leadership for a better worldκαι έχει να κάνει με την ικανότητα των ηγετών σε περιόδους κρίσης να εφευρίσκουν τρόπους να εμφυσήσουν στο κοινωνικό σύνολο μια αίσθηση ηρεμίας ανάμεσα στο χάος.

Είναι πολλά τα παραδείγματα εταιρειών που στάθηκαν στο ύψος των περιστάσεων και βοήθησαν στην προμήθεια ειδών άμεσης ανάγκης, όπως μάσκες, αντισηπτικά, αναπνευστήρες. Στην Κίνα μεγάλοι όμιλοι όπως οι Alibaba και Xiaomi αναπροσάρμοσαν τις γραμμές παραγωγής τους σε παραγωγή μασκών και αντισηπτικών. Στη Γαλλία η LVMH αντικατέστησε την παραγωγή καλλυντικών με αντισηπτικά, τα οποία και διέθεσε δωρεάν σε νοσοκομεία και υπηρεσίες υγείας. Η Inditex, μητρική της γνωστής σε όλους μας Zara, παράγει νοσοκομειακές μπλούζες και μάσκες και τις διανέμει δωρεάν σε ασθενείς και νοσηλευτικό προσωπικό στην Ισπανία. Η Ferrari και η Fiat έχουν μετατρέψει τα εργοστάσιά τους σε χώρους παραγωγής αναπνευστήρων για να στηρίξουν τη μεγάλη ανάγκη στην Ιταλία. Αλλά και στην Ελλάδα είδαμε ανάλογα φαινόμενα, ενώ αξιοσημείωτες ήταν οι προσφορές και οι δωρεές μεγάλων εταιρειών για ενίσχυση των δομών υγείας και την προμήθεια υγειονομικών υλικών.

Σίγουρα ο κατάλογος είναι μακρύς και όσο η κατάσταση επιδεινώνεται θα γινόμαστε κοινωνοί ολοένα και περισσότερων τέτοιων δειγμάτων «ευφυούς ηγεσίας» αλλά και κοινωνικής ευαισθησίας.

Είδαμε πράγματι πολυεθνικές εταιρείες αλλά και ολόκληρους κλάδους που αισθάνονται ήδη τριγμούς και παλεύουν για την επιβίωση, να δίνουν ένα ηχηρό παράδειγμα αλληλεγγύης και κοινωνικής ενσυναίσθησης. Εν τούτοις, η προοπτική των απολύσεων θα αναδειχθεί στο μεγάλο πρόβλημα. Ποιες  είναι οι προκλήσεις των επιχειρήσεων, προκειμένου να ενδυναμώσουν την αξιοπιστία τους και να δώσουν δυναμικά το παρόν την επόμενη ημέρα;

Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναδείξουν τις αξίες τους, κυρίως όμως πρέπει να «τις ζήσουν». Σε πρόσφατες διαδικτυακές συναντήσεις σε παγκόσμια κλίμακα της Egon Zehnder με Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού έγινε σαφής αναφορά σε αποφάσεις που λαμβάνονται με κριτήριο τις εταιρικές αξίες, που αυτό αντικατοπτρίζεται και στις αντίστοιχες επικοινωνίες. Οι εργαζόμενοι μέσα στην κρίση έχουν βρει ένα κοινό σημείο αναφοράς, την εταιρεία τους. «Η εταιρεία μας, παρά τη διάσπαρτη γεωγραφική της παρουσία, φάνηκε τόσο μαζεμένη μέσα στην κρίση με όλους εμάς να έχουμε έρθει πιο κοντά ο ένας στον άλλο όσο ποτέ άλλοτε» ανέφερε ένας από τους συμμετέχοντες. «Τώρα δεν είναι ώρα για ανάλυση ή αξιολόγηση της κουλτούρας και των αξιών μας, είναι ώρα να τις ζήσουμε» είπε κάποιος άλλος.

Μιλήσατε για τους ανθρώπους στην πρώτη γραμμή της μάχης κατά του Covid-19 όπως νοσηλευτές, καθαρίστριες, εργαζόμενοι σε σούπερ μάρκετ, σώματα ασφαλείας και μια σειρά άλλες κατηγορίες που έρχονται πιο κοντά στον κίνδυνο μόλυνσης. Θα δούμε τους μισθούς τους να αυξάνονται και να κλείνει η μισθολογική ψαλίδα με τα διοικητικά στελέχη; Πώς επηρεάζεται το πρότυπο αμοιβών;

Εύλογο το ερώτημα. Ήδη έχουν παρατηρηθεί τριβές μεταξύ εργαζομένων στην γραμμή του πυρός και διοικητικών στελεχών σε σχέση με την υπάρχουσα ψαλίδα στις αμοιβές. Είναι ένα θέμα που πρέπει οι διοικήσεις να εξετάσουν με προσοχή. Οι ηγέτες πρέπει να δείξουν τη δέουσα αναγνώριση και εκτίμηση εκατέρωθεν και να προάγουν την ανοιχτή επικοινωνία μεταξύ τους. Το κλείσιμο ή όχι της ψαλίδας είναι θέμα που θα απασχολήσει εργοδότες και εργαζόμενους με τη συμμετοχή της πολιτείας και των συνδικάτων.

Ο πρώην CEO της Honeywell, Dave Cote – ο οποίος ηγήθηκε με επιτυχία της εταιρείας κατά τη διάρκεια της Μεγάλης Ύφεσης του 2008 και πρόσθεσε 60 δις στη χρηματιστηριακή αξία της προτού αποχωρήσει το 2017 – έδωσε δύο κρίσιμες «συμβουλές» στους CEOs εν μέσω της κρίσης του Covid-19: «Να έχετε από κοντά τους εργαζομένους σας γιατί θα τους χρειαστείτε στη φάση της ανάκαμψης. Κάντε πολύ λίγες απολύσεις. Αντίθετα, επιλέξτε να δώσετε άδειες άνευ αποδοχών». Και η δεύτερη: «Να μην παίρνετε μπόνους εν μέσω κρίσης.» Θα ήθελα το σχόλιό σας.

Συμφωνώ και επαυξάνω. Υπάρχουν άπειρα παραδείγματα CEOs που προχώρησαν σε οικειοθελείς μειώσεις ή ακόμη και παρακρατήσεις των αποδοχών τους για να διασφαλίσουν τη μισθοδοσία των εργαζομένων τους. Τούτη τη στιγμή οι ηγετικές ομάδες πρέπει να έχουν τα βλέμματά τους στραμμένα στον υπόλοιπο οργανισμό. Μια μικρή μεταβολή στο εισόδημα χαμηλόμισθων ή ακόμη και η σκέψη μειώσεων μπορεί να σπείρει τον πανικό και να δημιουργήσει ανυπέρβλητα εμπόδια στη λειτουργία μιας εταιρείας. Να μην ξεχνάμε ότι οι ηγέτες «ηγούνται από το μέτωπο» δίνοντας το καλό παράδειγμα και διασφαλίζοντας την εφαρμογή ορθών πρακτικών.

« Στη νέα νόρμα ο εργαζόμενος οφείλει να είναι εύστροφος, ευέλικτος και να διαθέτει αυτό που αποκαλούμε growth mindset.»

 Όλα δείχνουν ότι θα έχουμε αλλαγές που αφορούν τόσο στην «εξαφάνιση» θέσεων εργασίας όσο και στην δημιουργία νέων. Πού βλέπετε να χάνονται θέσεις εργασίας, πού να δημιουργούνται νέες και πώς βλέπετε να διαμορφώνεται το προφίλ του «ιδανικού» εργαζόμενου;

Θέσεις εργασίας θα χαθούν αναμφίβολα σε όλους τους κλάδους και τις βαθμίδες γιατί όλο το επιχειρηματικό μοντέλο μεταλλάσσεται. Το πρόβλημα είναι διττό. Εκ των πραγμάτων, οι εταιρείες θα προσφύγουν σε ευέλικτα σχήματα για να ανταποκριθούν στις ανάγκες των καιρών και να επιβιώσουν. Αυτό θα οδηγήσει σε ανακατάταξη του προσωπικού τους. Κάποιες θέσεις θα καταργηθούν ενώ κάποιες άλλες θα αναδειχθούν και όσοι αδυνατούν να προσαρμοστούν στη νέα πραγματικότητα θα βρεθούν εκτός.

Στη νέα νόρμα ο εργαζόμενος οφείλει να είναι εύστροφος (agile), ευέλικτος και να διαθέτει αυτό που αποκαλούμε growth mindset (ανοιχτή νοοτροπία). Να μην ξεχνάμε όμως και τα βασικά προαπαιτούμενα όπως commitment, sense of ownership, και drive.

Εκπροσωπείτε στην Ελλάδα ένα από τα μεγαλύτερα διεθνή γραφεία Head Hunters. Οι κορυφαίες και συχνά κομβικές θέσεις, εκ των πραγμάτων άπτονται συμφερόντων.  Πόσο «αντικειμενική» μπορεί να είναι μια εισήγηση και τι αντίκτυπο έχει για εσάς, αλλά και για την Egon Zehnder, όταν στελέχη που επιλέγετε, τόσο για τον ιδιωτικό όσο και για τον δημόσιο τομέα, αποδεικνύονται εκ των υστέρων κατώτερα των περιστάσεων;

Κατ’ αρχήν δεν συμφωνώ και ομολογώ ότι δεν με εκφράζει ο όρος «Head Hunters». Μιλάμε για μια ολιστική προσέγγιση, καθόλου διεκπεραιωτική, που ξεκινά με την κατανόηση των επιχειρησιακών αναγκών του εκάστοτε οργανισμού και καταλήγει στην παροχή της καλύτερης δυνατής λύσης μέσα από μια επιστημονική διαδικασία αξιολόγησης καταξιωμένων στελεχών σε όλους τους κλάδους της οικονομίας.

Η αποτύπωση εκ των υστέρων δεν έχει καμία σχέση με την αξιολόγηση εκ των προτέρων… Παρόλα’ αυτά, την απάντηση στο ερώτημά σας τη δίνει η ίδια η αγορά. Στα 27 χρόνια λειτουργίας μας στην Ελλάδα έχουμε τοποθετήσει εκατοντάδες στελέχη ανώτερης και ανώτατης βαθμίδας, για να μην πω χιλιάδες με κίνδυνο κάποιοι να θεωρήσουν ότι είμαι υπερβολικός. Και η αγορά μας έχει επιβραβεύσει με την κορυφαία θέση στον κλάδο, αναγνωρίζοντας την υψηλή ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών μας. Αυτό προϋποθέτει συντεταγμένη και τεκμηριωμένη μεθοδολογία που συνεχώς ανανεώνεται από το διεθνές μας δίκτυο με state of the art εργαλεία και βέλτιστες πρακτικές.

Ποιοι είναι, πλην του βιογραφικού και του profile (εμπειρία, προηγούμενες θητείες κλπ), οι καθοριστικοί παράγοντες για την επιλογή ενός υποψηφίου σε μια C SUITE θέση;

Σαφώς το πρόκριμα για να μπεις στο χορό της διεκδίκησης μιας C-SUITE θέσης είναι αυτό που εμείς αποκαλούμε career history και essential experience (βιογραφικό και εμπειρία). Η ουσία όμως βρίσκεται στην ικανότητα του συμβούλου να αξιολογήσει τις δεξιότητες ενός υποψηφίου που γίνεται μέσα από ένα εμπεριστατωμένο διάλογο με βάση τα επιτεύγματά του (competency-based interview) και αναδεικνύει το βαθμό ετοιμότητάς του για ανάληψη της εκάστοτε θέσης. Σε αυτές τις δεξιότητες συμπεριλαμβάνονται η αποτελεσματικότητα, στρατηγική αντίληψη, ικανότητα συνεργασίας και επιρροής, διαχείριση αλλαγών και ηγεσία ομάδων. Τα στοιχεία της προσωπικότητας και η εναρμόνιση με την εταιρική κουλτούρα ανιχνεύονται μέσα από εξειδικευμένα εργαλεία αξιολόγησης (ψυχομετρικά τεστ), και όλα αυτά επιβεβαιώνονται μέσα από μία διεισδυτική διαδικασία λήψης συστάσεων (reference taking). Το κυριότερο όμως, το υπ’ αριθμόν ένα κριτήριο είναι η συναισθηματική νοημοσύνη.

Ποιο στοιχείο της προσωπικότητάς του, θα σας έκανε να μην τον / την εμπιστευθείτε;

Η αλαζονεία. «Οίησις προκοπής εγκοπήν» (Η έπαρση είναι εμπόδιο στην προκοπή).

Κύριε Γαβριηλίδη, βλέπετε ευκαιρίες να αναδύονται μέσα από αυτή  την κρίση;

Οι ευκαιρίες εκ των πραγμάτων αναδύονται μέσα από κρίσεις. Αυτό που χρειάζεται είναι διορατικότητα, ευελιξία, και διάθεση ανάληψης ρίσκου. Η κρίση είναι ο μεγαλύτερος σύμμαχος των ικανών και τολμηρών.

Πώς αντιλαμβάνεστε το «new normal»; Θα αλλάξουν άρδην ο τρόπος που δουλεύουμε, εκπαιδευόμαστε, διασκεδάζουμε, ταξιδεύουμε, καταναλώνουμε ή κάποια στιγμή θα επανέλθουμε στην προ Covid-19 κανονικότητα;

Ζούμε πρωτόγνωρες αλλαγές. Οι κοινωνίες, οι οργανισμοί, εμείς οι ίδιοι. Και όλοι εύλογα διερωτόμαστε όχι εάν, αλλά σε ποιο βαθμό θα αλλάξει ο τρόπος που δουλεύουμε, εκπαιδευόμαστε, διασκεδάζουμε, ταξιδεύουμε, καταναλώνουμε. Άρα το καίριο ερώτημα είναι, πώς θα μπορέσουμε στη νέα νόρμα να λειτουργήσουμε με έναν άλλον τρόπο καλύτερο, διαφορετικό. Πιστεύω ότι πρέπει να εφαρμόσουμε ένα νέο πρωτόκολλο λειτουργίας σε όλες τις πτυχές της ζωής μας, διερωτώμενοι: Τι πρέπει να αφήσουμε πίσω μας; Τι πρέπει να συνεχίσουμε να κάνουμε; Πως μπορούμε να φτιάξουμε ένα διαφορετικό και καλύτερο αύριο; Για την κοινωνία, για τις εταιρείες, για τους ανθρώπους μας, αλλά και για εμάς τους ίδιους.

Οι Millennials και η Generation Z  βρίσκονται στο επίκεντρο των κρίσεων των τελευταίων 10-12 ετών, που συναρτώνται με το μέλλον της εργασίας τους. Τι συμβουλή δίνετε στους νέους αυτούς, με τις εξαιρετικές σπουδές, που ζουν διαρκώς στη δίνη μιας κρίσης;

Να παραμείνουν σταθεροί στους στόχους και ευέλικτοι στους χειρισμούς. Αντοχή, ανοχή, επιμονή και πνεύμα νικητή!

Κύριε Γαβριηλίδη, σας ευχαριστώ πολύ!

Αναστασία Παρετζόγλου