Γιατί η εταιρική κουλτούρα δεν είναι μήνυμα αλλά πράξη που ξεκινά από τους ηγέτες
Η αδράνεια μπορεί να αποδειχθεί εξαιρετικά ισχυρή στις επιχειρήσεις. Ακόμη κι όταν γίνεται λόγος για δυναμική αλλαγή και για την ανάγκη οργανισμοί να γίνουν πιο ευέλικτοι και «agile», οι παλιές συνήθειες δύσκολα σβήνουν. Απογοητευμένοι ηγέτες συχνά δηλώνουν ότι «τα πράγματα εδώ θα πρέπει να αλλάξουν». Όμως το να το πετύχουν αυτό είναι ένα από τα πιο δύσκολα καθήκοντα της διοίκησης.
Δεν είναι ότι δεν έχουν δοκιμάσει. Από το 1996, όταν ο John Kotter του Harvard Business School δημοσίευσε το βιβλίο Leading Change, οι μάνατζερ είχαν στη διάθεσή τους ένα πειστικό οκτάβημο πρόγραμμα αλλαγής: δημιουργία αίσθησης επείγοντος, δημιουργία ηγετικού συνασπισμού, στρατηγικό όραμα, συμμετοχή μιας «εθελοντικής στρατιάς», άρση εμποδίων, γρήγορες νίκες, επιτάχυνση και θεσμοθέτηση αλλαγών. Όλα αυτά ακούγονται λογικά. Το δύσκολο είναι η εφαρμογή τους.
Κάποιοι επέκριναν την προσέγγιση Kotter ως «στεγνή», καθώς αγνοούσε την ανάγκη για συναισθηματική δέσμευση. Ο ίδιος, μια δεκαετία αργότερα, παραδέχθηκε ότι το πρώτο βήμα — η δημιουργία αίσθησης επείγοντος με συναισθηματικό buy-in — ήταν το πιο σημαντικό.
Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα δύσκολο και άπιαστο φαινόμενο. Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι την περιγράφουν απλώς ως «ο τρόπος που γίνονται τα πράγματα εδώ». Όμως οι ερευνητές Chris Argyris και Donald Schön έδειξαν ότι υπάρχει συχνά χάσμα ανάμεσα στη «διακηρυγμένη θεωρία» μιας επιχείρησης (τι λένε τα στελέχη ότι θέλουν) και στη «θεωρία στην πράξη» (τι πραγματικά κάνουν οι εργαζόμενοι). Ο Edgar Schein μίλησε για «υποκείμενες παραδοχές» που κρύβονται πίσω από επιφανειακά «τεχνουργήματα» όπως η διαρρύθμιση ενός γραφείου, ο κώδικας ενδυμασίας ή η γλώσσα που χρησιμοποιείται.
Δεν είναι λοιπόν περίεργο που η κατανόηση και αλλαγή κουλτούρας είναι τόσο δύσκολη — πόσο μάλλον σε περιβάλλοντα μετά από συγχώνευση, όπου πολλές πρωτοβουλίες αλλαγής αποτυγχάνουν.
Από τη θεωρία στην πράξη
Σε άρθρο του Harvard Business Review, Βρετανοί ακαδημαϊκοί κατέληξαν πως η κουλτούρα αλλάζει όχι με επικοινωνία αλλά με πράξεις. «Αν η κουλτούρα δεν ενσαρκώνεται στα υψηλότερα επίπεδα, δεν ριζώνει πουθενά αλλού», σημείωσαν. Οι μεσαίοι μάνατζερ δεν μπορούν να επιβάλουν κάτι που δεν ζουν οι ανώτεροι. Η κουλτούρα δεν είναι μήνυμα, είναι συμπεριφορά.
Το παράδειγμα Jamba Juice
Το 2008, ο James White ανέλαβε CEO στη Jamba Juice, μια εταιρεία σε ύφεση, με ζημίες και έλλειψη ρευστότητας. «Χρειαζόταν επανασχεδιασμός στρατηγικής και reset κουλτούρας», θυμάται. Ο White ακολούθησε διαδικασία auditing με stakeholders, με το μοντέλο «start, stop, continue». Έθεσε στόχο να «σώσει την εταιρεία» μέσα σε έξι μήνες. Τελικά έμεινε οκτώ χρόνια και πέτυχε άνοδο 500% στη χρηματιστηριακή αξία.
Η μέθοδός του; Το «future-back» — να φαντάζεσαι το μέλλον και να σχεδιάζεις προς τα πίσω. Κλειδί ήταν η ενδυνάμωση της μεσαίας διοίκησης: «Τους δώσαμε φωνή και συμμετοχή στην αλλαγή», λέει.
Το μοντέλο Octopus Energy
Η Octopus Energy, που σε λιγότερο από 10 χρόνια έγινε ο μεγαλύτερος προμηθευτής ενέργειας στο Ηνωμένο Βασίλειο, στηρίχθηκε σε δυναμική κουλτούρα. Ο CEO Greg Jackson επέλεξε να αποφύγει τη λογική των metrics και να δώσει αυτονομία σε μικρές ομάδες 10 ατόμων, ώστε να έχουν πλήρη ευθύνη. Εμπνευσμένος από το βιβλίο Drive του Daniel Pink, ενσωμάτωσε τις αξίες της «αυτονομίας, κυριαρχίας και σκοπού».
Η Octopus λειτουργεί χωρίς τυπικό HR, με ομάδες που δουλεύουν σαν μικρές επιχειρήσεις. Η κουλτούρα μετριέται με το Officevibe, αλλά καλλιεργείται και μέσω ενός εβδομαδιαίου «family dinner» όλων των εργαζομένων με τον CEO. «Είναι χαοτικό αλλά ουσιαστικό», λέει ο Jackson.
Το μάθημα; Η κουλτούρα και η δομή είναι άρρηκτα συνδεδεμένες. Και μόνο όταν το παράδειγμα ξεκινά από την κορυφή, η αλλαγή μπορεί να ριζώσει πραγματικά.
