Μόλις το 9% των εργαζομένων θέλει να πάει στη δουλειά του – Πώς θα αλλάξει αυτό;

Τα αστέρια του HR «έλαμψαν» στο Συμπόσιο Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG ρίχνοντας φως στις πιο σημαντικές πτυχές του κλάδου.

Με μεγάλη επιτυχία ολοκληρώθηκε το επετειακό 20ο Συμπόσιο Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG. Στη κατάμεστη αίθουσα του Συνεδριακού Κέντρου της Εθνικής Ασφαλιστικής, εκπρόσωποι απ’ τις μεγαλύτερες εταιρείας της Ελλάδας έδωσαν το παρόν, προσπαθώντας να καταλάβουν τι είναι τελικά αυτό που εμπνέει τους υπαλλήλους, τι είναι αυτό που δίνει κίνητρο να προσπαθήσεις περισσότερο, πώς γίνεται το εταιρικό όραμα – προσωπικό, πώς θα παραμείνει το ταλέντο στη χώρα και φυσικά πώς αλλάζουν οι διαδικασίες του Ανθρώπινου Δυναμικού σε μια περίοδο που η εταιρεία “καλπάζει”.

Κεντρικός ομιλητής του συνεδρίου ήταν ένας απ’ τους τους πλέον αναγνωρισμένους ομιλητές παγκοσμίως, ο culture architect Javier Bajer. Έχοντας αναλάβει να διαμορφώσει τη κουλτούρα κάποιων απ’ τις μεγαλύτερες εταιρείες παγκοσμίως, όπως η Google, ο ο Bajer μίλησε για την οργανωσιακή κουλτούρα και αλλαγή.

Η Ελλάδα έχει “ματώσει” το τελευταίο διάστημα, βρίσκεται σε μια χρόνια κρίση η οποία δεν περιορίζεται στο οικονομικό πλαίσιο, αλλά είναι κυρίως κοινωνική. Το ελληνικό δυναμικό, αποδεδειγμένα υψηλά καταρτισμένο, έχει βρεθεί σε ένα τέλμα. Έναν μονόδρομο, στον οποίο οι «ταμπέλες» δείχνουν προς το εξωτερικό, κάτι που επιβεβαίωσε και η έρευνα της KPMG «Brain Drain: opportunity… but at what cost?».

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, την οποία παρουσίασε, η Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, KPMG, απάντησαν 285 εργαζόμενοι που αυτή τη στιγμή εργάζονται στο εξωτερικό. Το 50% αυτών έχει ηλικία μικρότερη από τα 35 χρόνια και κατά 85% εργάζεται στην Ευρώπη, κατά 10% στη Μέση Ανατολή και κατά 5% στις Η.Π.Α.. Οι λόγοι που οδήγησαν τους εργαζόμενους στο να αναζητήσουν εργασία στο εξωτερικό είναι με βαθμό σημαντικότητας : «δεν είχα εναλλακτική ζωής», «οι διοικήσεις των επιχειρήσεων στην Ελλάδα έχασαν το όραμα τους και δεν μπορούν να διαχειριστούν την πίεση», «ήθελα ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής», «στην Ελλάδα οι ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης είναι περιορισμένες», «ήθελα να εργάζομαι σε μια επιχείρηση που να επενδύσει στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των εργαζομένων», «ήθελα τα εισοδήματα μου να είναι σε ισορροπία και σταθερότητα σε σχέση με το κόστος ζωής».

Στο εξωτερικό, σε μια χώρα ξένη και μακριά απ’ την οικογενειακή ασφάλεια, οι νέοι (και όχι μόνο) νιώθουν πώς μπορούν να πετύχουν περισσότερα, πώς εκεί η προσπάθεια τους θα πιάσει τόπο. Και αυτό είναι κάτι που πρέπει συνολικά να αλλάξουμε, γι’ αυτό ήταν και η πρώτη παρατήρηση που έκανε ο ομιλητής.

Οι επιχειρήσεις, και δε μιλάμε μόνο για τις ελληνικές αλλά παγκοσμίως, πρέπει να δημιουργήσουν ένα ασφαλές περιβάλλον για τον εργαζόμενο, ένα περιβάλλον που θα προάγει τη γνώση και θα αναγνωρίζει τη σκληρή δουλειά. Ο Bajer παρέθεσε κάποια εντυπωσιακά στατιστικά βάσει των οποίων, σε παγκόσμιο επίπεδο, μόνο το 9% του εργατικού δυναμικού νιώθει δέσμευση με τη δουλειά του και πραγματικά κομμάτι μιας ομάδας. Με άλλα λόγια, μόνο το 9% των εργαζομένων ξυπνάει και θέλει να πάει στη δουλειά.

Γιατί γίνεται αυτό; Γιατί δεν έχει δημιουργηθεί ένα προσοδοφόρο έδαφος. Ας πάμε, όμως, δύο βήματα πίσω. Σκεφτείτε τη παιδική σας ηλικία. Οι γονείς ήταν οι πρώτοι που χρησιμοποίησαν τη τακτική του «καρότου και μαστιγίου» και τη τακτική αυτή ακολούθησαν οι εταιρείες, αλλά και οι ίδιες οι κυβερνήσεις. Αναλυτικότερα, πρόκειται για τη τακτική πειθάρχησης ή διαπαιδαγώγησης μέσω την εναλλασσόμενης χρήσης επιβραβεύσεων ή δελεαστικών μέσων (το καρότο) και τιμωρίας ή απειλών (το μαστίγιο ή το ραβδί).

Δηλαδή ένα παιδί θα έπαιρνε το δώρο που ήθελε αν διάβαζε, ένας εργαζόμενος θα έπαιρνε μπόνους αν έδειχνε πειθαρχία και ένας πολίτης θα είχε έκπτωση αν ήταν συνεπής στις φορολογικές του υποχρεώσεις. Όλα αυτά λειτουργούν και ανάποδα, βέβαια. Η πολιτική αυτή δε λειτουργεί πια και ο ομιλητής ήταν κάθετος σε αυτό. Χτίζουμε μια ολόκληρη εταιρική κουλτούρα πάνω σε συμπεριφορές, θεωρώντας πώς οι άνθρωποι θα κάνουν ότι τους πούνε. Όπως τόνισε ο ειδικός σε θέματα εταιρικής κουλτούρας, η συμπεριφορά είναι το αποτέλεσμα (output), οι πεποιθήσεις είναι αυτές που θα παρακινήσουν τους ανθρώπους (input).

Οι εταιρείες, λοιπόν, θα πρέπει να επικεντρωθούν στην αξία που δίνουν και τον σκοπό τον οποίο επιτελούν.

Ο ομιλητής, με έναν πολύ απλό ορισμό, προσπάθησε να εξηγήσει μια έννοια δύσκολα να οριστεί – εκείνη της κουλτούρας. Τι είναι η κουλτούρα; “Είναι όλα όσα λένε οι άνθρωποι μεταξύ τους¨. Και η κουλτούρα είναι αυτή που παρακινεί τις εκάστοτε συμπεριφορές.

“Τι παίρνω” – “Τι δίνω». Αυτά είναι τα δύο άκρα της “εργασιακής σχέσης” και των σχέσεων εν γένει.

Πού στέκονται οι περισσότεροι εργαζόμενοι και κατ’ επέκταση οι κουλτούρες; Δυστυχώς στο πρώτο κομμάτι. Τι είναι αυτό που παίρνω, πόσο ασφαλής είμαι, πόσα βγάζω το μήνα, πόσα μαθαίνω, ξεχνώντας συχνά να συνυπολογίσουμε πόσο σημαντικό είναι στο τέλος της ημέρας να δούμε εμείς τι προσφέραμε στην εταιρεία και η εταιρεία τι προσέφερε στη κοινωνία.

Ένα μοντέλο που βασίζεται στο “τι παίρνω” είναι μαθηματικά καταδικασμένο να αποτύχει. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, που δε θα έχουν αρκετά κίνητρα, θα οδηγήσουν το μοντέλο αυτό στην αποτυχία. Γι αυτό είναι απαραίτητο να κάνει κάθε εταιρεία τον στόχο της κερδοφόρο, και να βγάζει χρήματα δίνοντας αξία.

Όλα αυτά βέβαια ξεκινάνε απ’ τις ίδιες τις ομάδες. Απ’ τους ίδιους τους υπαλλήλους που θα νιώσουν μέλη μιας οικογένειας, που θα νιώσουν ασφάλεια, γεγονός που θα ισοσταθμίζει προσωπικούς και εταιρικούς στόχους. Ο «στόχος» θα πρέπει να είναι «ομαδικός». Θα ξεκινάει απ’ την ημέρα της πρόσληψης του νέου εργαζομένου, θα συνεχίζεται κατά τη διάρκεια της ένταξης του, στην αξιολόγηση του και καθ’ όλη τη πορεία του.

Οι εργαζόμενοι πρέπει να νιώσουν πώς η επιτυχία της εταιρείας βασίζεται σε εκείνους, και να το πιστέψουν και οι ίδιες οι εταιρείες. Η επιτυχία, όπως αυτή κι αν μεταφράζεται, εξαρτάται απ’ τον καθένα ξεχωριστά και απ’ όλους τους εργαζόμενους μαζί.

Σε αυτό το σημείο θα παίξουν ρόλο οι ηγέτες. Όπως πολύ σωστά εξήγησε ο Bajer, η λέξη leadership (ηγεσία) προκύπτει απ’ τις αγγλογερμανικές λέξεις αλλάζω και αξίζω. Ποιος θα καταφέρει, λοιπόν, να αλλάξει τα πράγματα δημιουργώντας αξία; «Και υπάρχει ανάγκη για ηγέτες ειδικά όταν μια χώρα είναι σε κρίση» δήλωσε ο ίδιος κλείνοντας.