Ο κώδικας… ξαναγράφει την έννοια της εργασίας
«Μια φορά κι έναν καιρό ήταν ο άνθρωπος», η εμβληματική σειρά κινουμένων σχεδίων του Γάλλου δημιουργού Άλμπερτ Μπαρίγιε, που σημάδεψε μια ολόκληρη γενιά, τη Generation X.
Ξεκινώντας από τη δημιουργία της Γης, εκείνη η σειρά δεν αφηγούνταν απλώς την ιστορία του ανθρώπου αλλά μιλούσε για την εξέλιξή του. Για τις ανακαλύψεις, τους πολέμους, τις αλλαγές, τις στιγμές που ο άνθρωπος ξαναγεννιόταν. Ένα μάθημα συλλογικής γνώσης από μια μικρή ομάδα. Τον σοφό μαέστρο, τον νεαρό Πίτερ και τον αδέξιο Τζάμπο.
Αν ο Μπαρίγιε ξαναγύριζε σήμερα τη σειρά, ίσως ο τίτλος του νέου επεισοδίου να ήταν, «Μια φορά κι έναν καιρό ήταν ο ψηφιακός άνθρωπος». Γιατί ενώ για τη γενιά Χ η τεχνολογία ήταν εργαλείο, για τη γενιά Ζ και την Α, είναι ταυτότητα. Ανάμεσα σ’ αυτούς τους δύο κόσμους, εκατομμύρια εργαζόμενοι και χιλιάδες επιχειρήσεις προσπαθούν να ξαναγράψουν τον δικό τους «κώδικα» σε ένα περιβάλλον όπου η τεχνητή νοημοσύνη αναδιαμορφώνει όχι μόνο τις δουλειές, αλλά και την ίδια την έννοια της εργασίας. Και αν υπάρχει ένα στοιχείο που ξεχωρίζει όσους τα καταφέρνουν, δεν είναι το budget. Είναι η κουλτούρα.
Η αλλαγή είναι πολιτισμική
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι ένα project που υλοποιείται, αλλά ένα ταξίδι που δεν τελειώνει ποτέ. Οι επιτυχημένες εταιρείες δεν μιλούν για «εγκατάσταση συστημάτων», αλλά για ανασχεδιασμό νοοτροπίας.
Όπως σημειώνει ο καθηγητής Carsten Lund Pedersen, κάθε οργανισμός πρέπει να ισορροπεί ανάμεσα στην αλλαγή και τη συνέχεια, αν θέλει η ψηφιακή του μετάβαση να είναι βιώσιμη και να μη χαθεί η ουσία της εταιρικής του ταυτότητας μέσα στην τεχνολογική πρόοδο. Όπως λέει ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν αφορά μόνο την τεχνολογία και τα επιχειρηματικά μοντέλα αφορά εξίσου την οργανωσιακή κουλτούρα. Η επιτυχία μιας εταιρείας στη μετάβασή της στη νέα εποχή εξαρτάται από το πώς κατανοεί και διαχειρίζεται τις πολιτισμικές μεταβολές που συνοδεύουν την τεχνολογική αλλαγή.
Η περίπτωση της Maersk, της δανέζικης ναυτιλιακής, είναι χαρακτηριστική. Κατά την περίοδο του ψηφιακού μετασχηματισμού της, με συνεργασίες όπως εκείνη με την IBM στο blockchain, προέκυψαν εσωτερικές εντάσεις σχετικά με την ταυτότητα της εταιρείας, είναι μια τεχνολογική εταιρεία ή μια ναυτιλιακή επιχείρηση που αξιοποιεί την τεχνολογία; Η αντιπαράθεση ανάμεσα σε έναν ανώτερο μηχανικό και έναν καπετάνιο μέλος του Δ.Σ. αποκάλυψε την ένταση μεταξύ πολιτισμικής αλλαγής και συνέχειας. Και οι δύο πλευρές έχουν δίκιο. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός αλλάζει τις νοοτροπίες, αλλά δεν αναιρεί τις ρίζες μιας επιχείρησης.
Ο οικονομικός αντίκτυπος
Σύμφωνα με νέα ανάλυση της Morgan Stanley, η πλήρης υιοθέτηση της ΤΝ από τις εταιρείες του S&P 500 θα μπορούσε να αποφέρει ετήσιο καθαρό όφελος 920 δισ. δολαρίων και να αυξήσει τη χρηματιστηριακή τους αξία έως και 29%. Το 90% των επαγγελμάτων θα επηρεαστούν σε κάποιο βαθμό. Όμως, όπως επισημαίνει ο Stephen Byrd, επικεφαλής θεματικής έρευνας της τράπεζας, «ο μεγαλύτερος κίνδυνος δεν είναι να αποτύχει η τεχνολογία είναι να μην την κατανοήσουν οι άνθρωποι που τη χρησιμοποιούν».
Αυτό που οι οικονομολόγοι αποκαλούν agentic AI, λογισμικό που μπορεί να προγραμματίζει, να αποφασίζει και να εκτελεί εργασίες μόνο του υπόσχεται αύξηση παραγωγικότητας χωρίς απαραίτητα απώλεια θέσεων εργασίας. Η ιστορία, από τον εξηλεκτρισμό έως το διαδίκτυο, δείχνει ότι κάθε τεχνολογική επανάσταση καταστρέφει επαγγέλματα αλλά δημιουργεί νέα, πιο δημιουργικά και πιο απαιτητικά. Η Heather Berger, οικονομολόγος της Morgan Stanley, λέει: «Η ΤΝ δεν θα αφαιρέσει την εργασία. Θα την αναβαθμίσει.»
Και σε μια εποχή που οι εταιρείες επενδύουν δισεκατομμύρια σε ψηφιακά εργαλεία, αυτό που λείπει δεν είναι τα συστήματα. Είναι οι άνθρωποι που μπορούν να τα αξιοποιήσουν. Η Morgan Stanley εκτιμά ότι η «agentic AI» θα επηρεάσει σχεδόν κάθε επάγγελμα, από τη λογιστική έως το marketing. Ήδη, ρόλοι όπως Chief AI Officer, Data Ethicist ή Prompt Engineer κάνουν την εμφάνισή τους στα οργανωτικά διαγράμματα. Κάθε τέτοιος τίτλος υποδηλώνει κάτι βαθύτερο, την ανάγκη να αποκτήσει η εταιρεία νέα αφήγηση για τον εαυτό της.
Στην Ελλάδα, η πρόκληση είναι μεγαλύτερη. Το λεγόμενο brain drain της προηγούμενης δεκαετίας έχει αφήσει κενό δεξιοτήτων σε τεχνολογικούς και τεχνικούς κλάδους. Παράλληλα, η αδήλωτη εργασία παραμένει εμπόδιο στην προσέλκυση ταλέντου και επενδύσεων. Το αποτέλεσμα είναι μια παράδοξη εικόνα. Επιχειρήσεις που αναζητούν απεγνωσμένα ανθρώπους, και ανθρώπους που δεν βρίσκουν επιχειρήσεις στις οποίες να θέλουν να μείνουν.
Στην Ελλάδα, τα νούμερα δείχνουν πρόοδο, η ανεργία μειώθηκε στο 8,6%, το χαμηλότερο επίπεδο των τελευταίων 15 ετών, και οι απασχολούμενοι έφτασαν τα 4,4 εκατομμύρια, σύμφωνα με το Δελτίο Οικονομικών Εξελίξεων της Alpha Bank. Όμως πίσω από την αισιοδοξία, παραμένει μια βαθύτερη πληγή, η διαρθρωτική ανεργία, που ξεπερνά το 9%. Πρόκειται για το κομμάτι του εργατικού δυναμικού που δεν έχει τις δεξιότητες που χρειάζεται η νέα οικονομία.
Σε ένα περιβάλλον όπου οι μηχανές μαθαίνουν πιο γρήγορα από τους ανθρώπους, η πραγματική υπεραξία προκύπτει από την εμπιστοσύνη. Ο εργαζόμενος του 2030 δεν θα ζητά μόνο υψηλό μισθό θα ζητά να συμμετέχει σε έναν οργανισμό που του επιτρέπει να εξελίσσεται. Η γενιά Ζ το εκφράζει ωμά. «Αν δεν μάθω κάτι νέο κάθε εξάμηνο, φεύγω.» Αυτός είναι και ο λόγος που οι πιο καινοτόμες εταιρείες επενδύουν σε μάθηση επί τόπου (learning in flow of work). Δηλαδή, σε τρόπους να ενσωματώνουν τη γνώση μέσα στην ίδια την εργασία, μέσω AI assistants, εσωτερικών πλατφορμών και mentoring.
Είναι ο ορισμός μιας κουλτούρας που μετασχηματίζεται από μέσα, χωρίς να περιμένει εγκρίσεις από τη διοίκηση. Η McKinsey εκτιμά ότι έως το 2030 πάνω από 30% των θέσεων εργασίας στην Ευρώπη θα χρειάζονται διαφορετικές δεξιότητες από αυτές του 2020. Αν η Ελλάδα δεν αναπτύξει γρήγορα κουλτούρα μάθησης, θα κινδυνεύσει να χάσει την πιο κρίσιμη δεκαετία της. Και, όπως δείχνει η εμπειρία άλλων χωρών, η κουλτούρα αλλάζει μόνο με ηγεσία που μαθαίνει.
Μια φορά κι έναν καιρό ήταν ο άνθρωπος
Αν το remake του «Μια φορά κι έναν καιρό ήταν ο άνθρωπος» γραφόταν σήμερα, ίσως η πρώτη σκηνή να έδειχνε έναν προγραμματιστή που συνομιλεί με το AI assistant του. Και πάλι, όμως, η ουσία θα ήταν ίδια. Η εξέλιξη δεν είναι μόνο τεχνολογική, είναι ηθική και συλλογική.
Η τεχνητή νοημοσύνη, όσο εντυπωσιακή κι αν γίνει, δεν θα υποκαταστήσει τη δημιουργικότητα, τη φαντασία, τη συμπόνια. Οι εταιρείες δεν θα ξεχωρίσουν από τους αλγόριθμους τους, αλλά από την ικανότητά τους δίνουν χώρο στους ανθρώπους που τολμούν να αμφισβητήσουν τους αλγόριθμους. Γιατί, τελικά, ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι υπόθεση bytes. Είναι υπόθεση των ανθρώπων και των ομάδων.
Η κουλτούρα του οργανισμού, δηλαδή οι αξίες, η ανοχή στην αλλαγή, η καινοτομία, η συνεργασία, η μάθηση, είναι η κρίσιμη προϋπόθεση για να λειτουργήσουν οι τεχνολογικές/ψηφιακές επενδύσεις. Έρευνες δείχνουν πως η κουλτούρα επηρεάζει τον ψηφιακό μετασχηματισμό, ο οποίος με τη σειρά του μεταβάλλει την κουλτούρα υπάρχει δηλαδή αμφίδρομη σχέση. Η μελέτη Strategic design of culture for digital transformation αναλύει τρεις περιπτώσεις (A, B και C). Αυτές οι περιπτώσεις μοιράζονται κοινό άξονα τη θεώρηση του ψηφιακού μετασχηματισμού ως στρατηγικού μοχλού ανάπτυξης, με σημαντικές επενδύσεις σε R&D και έμφαση στη βελτίωση της εμπειρίας πελάτη μέσω δεδομένων και ψηφιακών τεχνολογιών.
Η Περίπτωση Α δίνει προτεραιότητα στην κουλτούρα καινοτομίας και τη συνεργασία με εξωτερικούς εταίρους, χτίζοντας οικοσύστημα καινοτομίας. Η Περίπτωση Β εστιάζει στην επιχειρησιακή ευελιξία μέσω agile και lean πρακτικών. Η Περίπτωση C προωθεί μια ολοκληρωμένη ψηφιακή αρχιτεκτονική, με έμφαση στη διαχείριση δεδομένων και τη μάθηση. Όλες καταλήγουν στο ίδιο συμπέρασμα. Η επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο είναι ο καταλύτης του data-driven μετασχηματισμού.
Οπότε ας μην γελιόμαστε. Η ραγδαία ψηφιοποίηση αλλάζει τον τρόπο που οι εργαζόμενοι επικοινωνούν, συνεργάζονται και σχεδιάζουν το μέλλον, επηρεάζοντας τις οργανωσιακές δομές και απαιτώντας συνεχή προσαρμογή. Αυτή η μετάβαση μπορεί να διαβρώσει την εμπιστοσύνη και να εντείνει εσωτερικές πολιτικές γι’ αυτό το ζητούμενο είναι η δημιουργία ενός θετικού, συμμετοχικού περιβάλλοντος, που ενισχύει την καινοτομία και τη βιώσιμη ανάπτυξη (University of the Cumberlands & Illinois State University).
Οι George Westerman, Deborah L. Soule και Anand Eswaran (MIT Sloan School of Management & Microsoft Corp.), το συνοψίζουν καλύτερα. Στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, οι παραδοσιακές επιχειρήσεις έχουν πολλά να διδαχθούν από τις «γεννημένες ψηφιακές» εταιρείες αλλά με επίγνωση των ορίων τους. Ο Jonas Samuelson, CEO της Electrolux, όταν ανέλαβε το 2016, θέλησε να αναζωπυρώσει την καινοτομία μιας 100χρονης εταιρείας χωρίς να χαθεί η ταυτότητά της. Αντί να μιμηθεί τη Silicon Valley, ενίσχυσε μια κουλτούρα συνεργασίας και δημιουργικότητας όπου η τεχνολογία λειτουργεί ως καταλύτης ιδεών. Το ίδιο επιχειρούν η Haier, η KBC Bank και η Schneider Electric, να συνδυάσουν την ταχύτητα της ψηφιακής εποχής με τη σταθερότητα των βιομηχανικών τους θεμελίων.
Και όπως υποστηρίζουν οι Mai B. AlOwaish και Thomas C. Redman στο Harvard Business Review η δημιουργία μιας κουλτούρας που βασίζεται στα δεδομένα είναι πιο δύσκολη από την ίδια την τεχνολογική μετάβαση. Στην Gulf Bank του Κουβέιτ, όπου η AlOwaish ανέλαβε το 2021 ως Chief Data Officer, οι δύο συγγραφείς περιγράφουν τα πρώτα δύο χρόνια ενός φιλόδοξου προγράμματος μετασχηματισμού που στόχευσε όχι στην τεχνολογία, αλλά στους ανθρώπους. Αντί για «γρήγορες νίκες» όπως η δημιουργία data lake, η τράπεζα δημιούργησε ένα δίκτυο 140 «data ambassadors» από διαφορετικά τμήματα, οι οποίοι εκπαιδεύτηκαν σε workshops, ανέλαβαν μικρά projects και μετέφεραν τη γνώση στις ομάδες τους. Μέσα από το πρόγραμμα «Data 101», περισσότεροι από 1.800 εργαζόμενοι έμαθαν να βλέπουν τον εαυτό τους ως δημιουργούς και χρήστες δεδομένων. Η συμμετοχική αυτή προσέγγιση ενίσχυσε τη δέσμευση του προσωπικού, βελτίωσε την ποιότητα των πληροφοριών και πυροδότησε νέες καινοτομίες.
Οι συγγραφείς συμπεραίνουν πως η κουλτούρα δεδομένων χτίζεται με επιμονή, συνεργασία και εκπαίδευση, όχι με τεχνολογικά shortcuts. Για αυτούς πιο ουσιαστικό μάθημα είναι ότι τα δεδομένα δεν ανήκουν στους τεχνολόγους, αλλά σε όλους όσοι θέλουν να μεταμορφώσουν τον οργανισμό τους.
