Όταν τα προγράμματα μετασχηματισμών εκτροχιάζονται: Τεχνικές υπονόμευσης και πώς να τις αναγνωρίσετε

*Του Κωνσταντίνου Τάκου

Σε μια εποχή διαρκών αλλαγών και ανάγκης προσαρμογής των επιχειρηματικών μοντέλων, η διαχείριση αλλαγής και προγραμμάτων μετασχηματισμού σε πολλούς οργανισμούς είτε αφήνεται στην τύχη της είτε περιορίζεται σε αποσπασματικές προσπάθειες, με ελάχιστα αποτελέσματα. Συχνά, οι πρωτοβουλίες αυτές σκοντάφτουν σε μια κλασική ακολουθία προβλημάτων:

Ορισμένοι οργανισμοί μεταθέτουν την ευθύνη σε τμήματα Μετασχηματισμού, τα οποία στερούνται τόσο της απαραίτητης εξουσίας όσο και της πρόθεσης να επιβάλουν τα κεντρικά σχέδια στις επιμέρους μονάδες.

Άλλοι αναθέτουν το έργο στα Τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, τα οποία δεν διαθέτουν την απαιτούμενη τεχνογνωσία ή θεσμική βαρύτητα για να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά τις αλλαγές και να εκφράσουν την κουλτούρα του οργανισμού.

Παράλληλα, πολλά στελέχη αναζητούν τρόπους διατήρησης του status quo και της θέσης που έχουν αποκτήσει με κόπο, εκτροχιάζοντας τα σχέδια μέσω διαρκών αιτημάτων για περαιτέρω ανάλυση.

Οι μορφές αντίστασης μπορούν να αντιμετωπιστούν — υπό την προϋπόθεση ότι η στρατηγική είναι ευθυγραμμισμένη και εφαρμόζεται με συνέπεια σε κάθε στάδιο της αλλαγής.

Πρώτο βήμα – Δημιουργία αισθήματος του επείγοντος

Οι περισσότεροι θιασώτες της αλλαγής συμφωνούν πως η επιτυχής διαχείρισή της ξεκινά με τη δημιουργία ενός κοινού αισθήματος επείγοντος. Αυτό απαιτεί την ανάδειξη κρίσεων ή ευκαιριών που καθιστούν την αλλαγή αναγκαία.

• Εναλλαγή χρονικών οριζόντων και υπερανάλυση

Αντί να ενισχυθεί το επείγον, οι υπερασπιστές του status quo εισάγουν πλήθος θεμάτων ελαφρώς συναφών με την αλλαγή, τα οποία πιθανώς να πρέπει να εξεταστούν μακροπρόθεσμα, αλλά όχι στην παρούσα φάση. Αναμιγνύουν υλοποίηση και στρατηγική, επικαλούνται έλλειψη πόρων και θέτουν εμπόδια προκειμένου να προστατεύσουν το υφιστάμενο επιχειρηματικό μοντέλο.

• Η μαγεία της καθημερινότητας

Η μετάθεση της συζήτησης σε ζητήματα καθημερινής λειτουργίας, στα οποία είναι σχεδόν αδύνατο να υπάρξει συναίνεση, αποδυναμώνει την ανάγκη αλλαγής. Η σπατάλη χρόνου σε επιμέρους λεπτομέρειες μειώνει τη σημασία της συμφωνίας στο επείγον.

Δεύτερο βήμα – Δημιουργία συμμαχιών και συνασπισμοί των «προθύμων»

Η αποδυνάμωση του αισθήματος επείγοντος οδηγεί πολλούς οργανισμούς να επενδύσουν στη δημιουργία εσωτερικών συμμαχιών. Συνήθως υπάρχουν στελέχη με στρατηγική σκέψη και ενδιαφέρον για το συλλογικό καλό. Αν οι άνθρωποι αυτοί συνάψουν σωστές συμμαχίες, μπορούν να επιταχύνουν τις αλλαγές, ακόμη κι αν δεν συμμερίζονται όλοι την αίσθηση του επείγοντος. Η ομάδα αυτή πρέπει να είναι ισχυρή και ενωμένη, αλλά πάντα υπάρχει κίνδυνος αποδυνάμωσής της.

• Επιτροπές διαφάνειας και συλλογικότητας

Η σύσταση πολυμελών επιτροπών στο όνομα της συλλογικότητας είναι ένας δοκιμασμένος τρόπος να καθυστερήσει η λήψη αποφάσεων. Αντί για ευέλικτες και αποτελεσματικές ομάδες, προκύπτουν δυσκίνητες δομές που περιορίζουν τις δυναμικές αλλαγές. Συχνά αυτό συνδέεται με νέα Τμήματα Μετασχηματισμού, που σχεδιάζουν χωρίς να υλοποιούν.

• Νέοι και σημαντικοί ρόλοι

Η δημιουργία θέσεων όπως «Υπεύθυνος Βιωσιμότητας» ή «Υπεύθυνος Κουλτούρας» χωρίς σαφείς αρμοδιότητες, πόρους ή ρόλο στο οργανόγραμμα ενισχύει τη γραφειοκρατία. Αυτοί οι ρόλοι, αν και θεωρητικά πολύτιμοι, συχνά καταλήγουν διακοσμητικοί ή αποσπασματικοί κατά την υλοποίηση των αλλαγών.

Κλείνοντας τον πρώτο κύκλο παρεμβάσεων που διασφαλίζουν ότι οι αλλαγές θα παραμείνουν… στα χαρτιά, το άγχος της ραγδαίας οικονομικής ανάπτυξης και το ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι η καλύτερη δικαιολογία – για την αποφυγή επενδύσεων σε νέες δεξιότητες και νέα μοντέλα διοίκησης. Σε κάθε περίπτωση, η πραγματική πρόκληση αρχίζει όταν η υλοποίηση των αλλαγών ξεκινά – οπού μια μεγαλύτερη λίστα παρεμβάσεων είναι διαθέσιμη για την διασφάλισή του status quo.

*Ο Κωνσταντίνος Τάκος είναι Head of Workforce Transformation στην PwC Ελλάδας