Όταν τα προγράμματα μετασχηματισμών εκτροχιάζονται: Τεχνικές υπονόμευσης και πώς να τις αναγνωρίσετε (μέρος 2ο)
*Του Κωνσταντίνου Τάκου
Το ανταγωνιστικό περιβάλλον και η επιθυμία για οικονομική ανάπτυξη είναι αρκετά σημαντικοί μοχλοί πίεσης για αλλαγή. Πολλές φορές είναι και αναγκαίες προϋποθέσεις για την μετάβαση από την στρατηγική στην υλοποίηση μεγάλων αλλαγών στο επιχειρηματικό μοντέλο επιχειρήσεων, με φυσικά ταυτόχρονα την δημιουργία ακόμα περισσότερων αντιστάσεων από στελέχη που θέλουν να διασφαλίσουν το status quo – και έχουν στην φαρέτρα τους πάρα πολλές αποτυχημένες προσπάθειες αλλαγών στο παρελθόν.
Στην αρχή της φάσης της υλοποίησης προγραμμάτων μετασχηματισμού, η συλλογική μνήμη του κάθε οργανισμού είναι ταυτόχρονα εμπόδιο, αλλά και μέσω για να γίνει η υπέρβαση και φυγή προς το μέλλον. Πάνω σε αυτήν την προσπάθεια υπέρβασης ανοίγονται και ευκαιρίες για έναν 2ο κύκλο παρεμβάσεων υπονόμευσης.
Τρίτο Βήμα – Δημιουργία οδικού χάρτη και οράματος
Συνήθως οι ιδιοκτήτες ή ο Διευθύνοντας Σύμβουλος ενός οργανισμού εργάζονται για την δημιουργία οράματος για αλλαγή και ενός οδικού χάρτη σημαντικών παρεμβάσεων. Αυτό θα πρέπει να περιγράφει την επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, να εξηγεί γιατί οι προηγούμενες προσπάθειες αποτύχανε και να είναι κατανοητό από όλους τους εργαζόμενους.
Επικοινωνία, επικοινωνία, επικοινωνία
Όταν όμως υπάρχει όραμα, πρέπει και να επικοινωνηθεί για να γίνει κατανοητό. Η επικοινωνία πρέπει να είναι συνεχής, σαφής και να είναι κομμένη και ραμμένη για το κάθε επίπεδο του οργανισμού. Η έννοια της επικοινωνίας όμως μέσα σε πολλούς οργανισμούς είναι αρκετά διαχειριστική και σε πολλές περιπτώσεις χωρίς σύνδεση με θέματα επιχειρηματικής στρατηγικής ή ψηφιοποίησης. Τα ίδια τα τμήματα επικοινωνίας σε πολλές περιπτώσεις βάζουν εμπόδια στον σημαντικό ρόλο που καλούνται να παίξουν, λειτουργώντας ως ‘διαχειριστές ή αστυνόμοι’ πάρα ως επιταχυντές των μηνυμάτων των αλλαγών.
Διευκρινήσεις και αρμοδιότητες
Παράλληλα, οι θιασώτες της εσωτερικής γραφειοκρατίας του κάθε οργανισμού είναι οι πλέον κατάλληλοι για να ανακινήσουν ήδη αποφασισμένα θέματα και να εγείρουν ερωτήσεις που θα πρέπει να ξοδευτεί αρκετά χρόνος για να ξανασυζητηθούν οι αρμοδιότητες διάφορων ρόλων και ενεργειών. Οι συνεχείς αμφισβητήσεις και η επανεξέταση των αποφάσεων εμποδίζουν την καθαρή και συνεχή επικοινωνία του οράματος, οδηγώντας σε σύγχυση.
Προσωπο-κεντρική ή προσω-ποιημένη προσέγγιση
Προφανώς, πολλά υψηλόβαθμα στελέχη που δεν θέλουν να αλλάξουν οι ίδιοι και βλέπουν ότι τα τμήματα επικοινωνίας και ανθρώπινου δυναμικού αδυνατούν να μεταδώσουν τα σωστά μηνύματα, ζητούνε να γίνουν ποιο προσω-ποκεντρικές προσεγγίσεις, όπου θα εστιαστεί η αλλαγή στις ανάγκες του καθενός για να αυξηθεί η πιθανότητα υιοθέτησης. Αν και η προσω-ποκεντρική προσέγγιση είναι πάρα πολύ σημαντική έχει και τα όρια της, και από ένα σημείο και μετά μπορεί να καταλήξει να γίνει προσω-ποιημένη. Την στιγμή που θα γίνει αυτή η μετάβαση, είναι και η στιγμή που το κάθε όραμα θα πάψει πλέον να έχει νόημα και θα μπορέσει να αποδομηθεί πάρα πολύ αποτελεσματικά, και χωρίς κάποιος να μπορεί να πάρει την ευθύνη.
Τέταρτο Βήμα – Δημιουργία ‘‘φορέων / πρεσβευτών’’ της αλλαγής
Για να αντιμετωπιστούνε τα πιθανά εμπόδια, συνήθως προτείνετε η ενδυνάμωση των εργαζομένων που θα υλοποιήσουνε την αλλαγή και ταυτόχρονα θα την ‘υποστούνε’. Αν λάβουν πρωτοβουλίες, νιώσουνε ότι ενδυναμώνονται και ξέρουν ότι θα έχουν να παίξουν ρόλο και μετά το πέρας της όποιας αλλαγής τότε πολλά εμπόδια θα μπορέσουν να αντιμετωπιστούν από τους ίδιους τους εργαζόμενους.
Κίνητρα και αντικίνητρα
Δυστυχώς όμως τα υπάρχοντα επιχειρηματικά μοντέλα προωθούνε και ανταμείβουνε τους εργαζομένους που είναι αποτελεσματικοί στο ύπαρχων status quo. Ο καλύτερος τρόπος σηματοδότησης για το τι είναι σημαντικό είναι και η επιβράβευση / προαγωγή των ατόμων που παράγουν απτά αποτελέσματα για την επιχείρηση. Πολλές φορές αυτοί οι εργαζόμενοι είναι αναποτελεσματικοί για να υποστηρίξουνε όποια νέα αλλαγή, και δουλεύουνε όχι για τα καλύτερα αποτελέσματα σε βάθος ετών αλλά για το σήμερα και την επιβράβευση μέσα στον ετήσιο οικονομικό κύκλο. Με αυτόν τον τρόπο, υπονομεύετε το ηθικό και η ενδυνάμωση των εργαζομένων που θέλουν την αλλαγή, περιορίζοντας την ικανότητά τους να ενεργούν προς την κατεύθυνση της αλλαγής.
Βραχύβιες νίκες και μακροχρόνιες ήττες
Όταν οι αλλαγές αρχίζουν να έχουν κάποιο αρχικό αποτέλεσμα τότε είναι που θα πρέπει να γίνει η ποιο συγκεκαλυμένη και ποιο δύσκολη να αντιμετωπιστεί παρέμβαση. Καθώς θα έχει ήδη ξοδευτεί αρκετό ‘πολιτικό’ κεφάλαιο εσωτερικά για να φτάσει ο οργανισμός στο να βλέπει κάποια βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, θα υπάρξει και η ανάγκη να επικοινωνηθούν και να γιορταστούνε οι επιτυχίες – για να καμφθούν και οι τελευταίοι αρνητές. Ένα μέρος της ηγεσίας και των εργαζόμενων που περιμένανε την κατάλληλη στιγμή για να παρεμβούν, είναι πολύ πιθανόν για να ανακόψουν όποιο άλλο κύμα αλλαγών, με το να αναθαρρήσουν ότι ο μετασχηματισμός πέτυχε και θα πρέπει πλέον όλοι να επιστρέψουν στο βασικό κομμάτι δουλείας τους.
Υπάρχει προφανώς ανάλογα με το είδος του μετασχηματισμού και μια μεγαλύτερη γκάμα θέματών που μπορούν να ανακόψουν τις σχεδιαζόμενες αλλαγές. Για παράδειγμα, σε θέματα ψηφιοποίησης, πολλές φορές ξοδεύεται πολύτιμος χρόνος για να συζητηθούνε ‘άυλα’ θέματα κουλτούρας, αντί να εξηγηθεί το τι αλλάζει στην πράξη, αυξάνοντας την κατάσταση αβεβαιότητας και σύγχυσης, αποτρέποντας τη ίδια την νέα κουλτούρα και νέους τρόπους λειτουργίας να ριζώσουν.
Σε κάθε περίπτωση κλείνοντας τον δεύτερο κύκλο παρεμβάσεων, τίποτα δεν είναι ανυπέρβλητο και είναι σημαντικό να αναγνωριστεί ότι ο βασικότερος μοχλός πίεσης είναι οι αλλαγές στο οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον. Αν ο ρυθμός αλλαγής στο εξωτερικό περιβάλλον είναι ταχύτερος από τον ρυθμό αλλαγής εσωτερικά σε μια επιχείρηση τότε νομοτελειακά θα υπάρξει ένα σημείο καμπής, όπου οι αλλαγές θα γίνουνε με βίαιο και μη διαχειρίσιμο τρόπο – κάτι που είναι και πολύ γνώριμο στο Ελληνικό επιχείρην. Η διαφορά μεταξύ του ρυθμού αλλαγής εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος είναι το βασικό καθήκον και η άγραφη αρμοδιότητα του εκάστοτε Διευθύνοντα Σύμβολου, και η παράληψη του είναι με την ευθύνη και εις βάρος των ίδιων των Μετόχων της εκάστοτε επιχείρησης.
*Ο Κωνσταντίνος Τάκος είναι Head of Workforce Transformation στην PwC Ελλάδας
