Αναστάσιος Καλλιτσάντσης στο Fortune: Η αλλαγή ήταν η αρχή, η αξία βρίσκεται στην εξέλιξη

ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ ΚΑΛΛΙΤΣΑΝΤΣΗΣ

∆ιευθύνων Σύµβουλος ΕΛΛΑΚΤΩΡ

Ο ∆ιευθύνων Σύµβουλος του µεγαλύτερου οµίλου υποδοµών της χώρας µιλά στο Fortune για το «restart» της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, µιας προσπάθειας πρωτοφανούς για τα επιχειρηµατικά δεδοµένα της Ελλάδας.

Έχουν περάσει περίπου 15 µήνες από τη γενική συνέλευση που άλλαξε ριζικά το τοπίο στον µεγαλύτερο όµιλο υποδοµών της χώρας. Το καλοκαίρι του 2018 η πλευρά των αδελφών Καλλιτσάντση, αν και ξεκίνησε ως outsider, ήταν αυτή που τελικά επικράτησε επί αυτής των Μπόµπολα – Κούτρα, ολοκληρώνοντας µε επιτυχία την πρώτη «µετοχική επανάσταση» (proxy fight) στα χρονικά των ελληνικών εισηγµένων.

H κίνηση «CHANGE4ELLAKTOR» αντήχησε σε ολόκληρη την ελληνική επιχειρηµατική σκηνή. Όχι µόνο γιατί για πρώτη φορά είδαµε τη «δηµοκρατία των µετόχων» να ανατρέπει την παραδοσιακή οικογενειακή εταιρική διοίκηση. Αλλά κυρίως γιατί έβαλε τα θεµέλια για τη µετατροπή ενός κατασκευαστικού οµίλου σε έναν σύγχρονο καθετοποιηµένο όµιλο υποδοµών µε έµφαση στην εταιρική διακυβέρνηση, που αφήνει  πίσω τον προσωποκεντρικό τρόπο διοίκησης του παρελθόντος.

Από τότε ως σήµερα, όµως, φαίνεται πως βρίσκεται σε εξέλιξη µία άλλη σιωπηρή επανάσταση. Μια προσπάθεια «πρωτοφανής για τα επιχειρηµατικά δεδοµένα της Ελλάδας, κυρίως ως προς το µέγεθος του εγχειρήµατος», όπως σηµειώνει στο Fortune ο διευθύνων σύµβουλος της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, Αναστάσιος Καλλιτσάντσης. 

Ο µετασχηµατισµός ενός οµίλου µε κύκλο εργασιών 1,85 δισ. ευρώ το 2018, µε παρουσία σε πέντε ηπείρους, 30 χώρες και περισσότερους από 6.000 εργαζόµενους, ο οποίος ανταγωνίζεται σε εξαιρετικά σκληρές συνθήκες και βρίσκεται σε µια χώρα που πρόσφατα βγήκε από µια δεκαετία κρίσης, είναι το µεγάλο στοίχηµα και ίσως ακόµη µεγαλύτερη πρόκληση και από την ίδια την αλλαγή σελίδας στον όµιλο.

Όµως, ο Αναστάσιος Καλλιτσάντσης εδώ και 40 χρόνια δίνει µάχες και τις κερδίζει. Ξεκίνησαν µαζί µε τον αδελφό του, Δηµήτρη Καλλιτσάντση, ως φοιτητές να δουλεύουν στα εργοτάξια της Ελληνικής Τεχνοδοµικής και αθόρυβα αλλά µεθοδικά έφτασαν να γίνουν συνιδιοκτήτες της. Το ίδιο έπραξαν και όταν συγχώνευσαν την Ελληνική Τεχνοδοµική µε την ΤΕΒ και την ΑΚΤΩΡ, δηµιουργώντας τον µεγαλύτερο κατασκευαστικό όµιλο της χώρας, την ΕΛΛΑΚΤΩΡ.

«Μια ικανή, αφοσιωµένη και αποφασισµένη οµάδα, όσο µικρή και αν είναι, µπορεί να ανατρέψει κάθε προγνωστικό, να κινητοποιήσει πολύ περισσότερους ανθρώπους και να υπερπηδήσει κάθε εµπόδιο» αναφέρει ο ίδιος και ανοίγει τα χαρτιά του για όλα όσα αφορούν στην επόµενη µέρα του οµίλου: από τη «στροφή» στις Παραχωρήσεις, στις Ανανεώσιµες Πηγές Ενέργειας και το Περιβάλλον µέχρι την πορεία της ελληνικής οικονοµίας και τον ρόλο που καλούνται να παίξουν οι µεγάλοι του επιχειρείν στην αλλαγή σελίδας που επιχειρεί η χώρα.

Κύριε Καλλιτσάντση, υπό τη διοίκησή σας, για περισσότερο από έναν χρόνο, βρίσκεται σε εξέλιξη ο μεγάλος μετασχηματισμός της λειτουργίας του Ομίλου ΕΛΛΑΚΤΩΡ. Πόσο δύσκολη είναι μια τέτοια διαδικασία και σε τι αφορά; 

Η προσπάθεια που ξεκίνησε πριν από 15 µήνες στην ΕΛΛΑΚΤΩΡ είναι τόσο πρωτοφανής για τα επιχειρηµατικά δεδοµένα της Ελλάδας, όσο ήταν και το ίδιο το proxy fight που οδήγησε στην αλλαγή διοίκησης στον όµιλο, κυρίως ως προς το µέγεθος του εγχειρήµατος. Πρόκειται για µια εκ βάθρων αλλαγή στον µεγαλύτερο όµιλο υποδοµών της χώρας και έναν από τους κορυφαίους στη Νοτιοανατολική Ευρώπη, µε παρουσία σε 30 χώρες και 5 ηπείρους, µε 6.000 άµεσα εργαζόµενους και άλλους τόσους ή και παραπάνω συνεργάτες, ο οποίος αποτελεί προϊόν συγχώνευσης τριών ιστορικών κατασκευαστικών εταιρειών, οι οποίες ξεκίνησαν τη δραστηριοποίησή τους πριν από 70 χρόνια. Πολύ περισσότερο, πρέπει να επιτύχουµε µια τέτοια αλλαγή, την ίδια στιγµή που ο όµιλος βρίσκεται σε πλήρη λειτουργία, ανταγωνίζεται σε εξαιρετικά σκληρές συνθήκες και βρίσκεται σε µια χώρα που πρόσφατα βγήκε από µία δεκαετία κρίσης. Ο στόχος µας είναι η ΕΛΛΑΚΤΩΡ να γίνει ένα ελληνικός, διεθνοποιηµένος όµιλος µε επαγγελµατικό µάνατζµεντ, µε εξαιρετική εταιρική διακυβέρνηση, µε σύγχρονες δοµές, διαδικασίες και υποδοµές και φυσικά µε κερδοφόρες επιδόσεις. Αυτή είναι µια διαρκής εξελικτική πορεία που παίρνει χρόνο και απαιτεί, βέβαια, εξαιρετική προσπάθεια.

Τι πιστεύετε ότι έχει αλλάξει αυτό το διάστημα στον όμιλο;

Έχει αλλάξει το πιο βασικό: Η ΕΛΛΑΚΤΩΡ λειτουργεί και διοικείται πλέον ως όµιλος, όχι σαν ένα σύνολο από θυγατρικές που απλά έτυχε να ανήκουν στην ίδια holding εταιρεία. Η ίδια η ΕΛΛΑΚΤΩΡ Α.Ε. έχει πάψει πλέον να είναι µια απλή holding, αλλά θέτει τους κανόνες, διαχειρίζεται τους πόρους προς όφελος του συνόλου και ορίζει τις προτεραιότητες για το καλό της εταιρείας, και όχι για την εξυπηρέτηση του εκάστοτε «εγώ». Το γεγονός πως σήµερα διοικείται από ένα συµβούλιο στο οποίο ο βασικός µέτοχος καταλαµβάνει µόλις δύο από τις εννέα θέσεις, όπου όλα τα υπόλοιπα µέλη είναι επαγγελµατίες µε διαφορετική εργασιακή εµπειρία και όπου η στρατηγική χαράσσεται µε βάση το καλό του συνόλου, αποτελεί τεράστια αλλαγή. Παράλληλα, υπάρχει µια άρτια οµάδα «C-Suite» επαγγελµατιών, προερχόµενων κατά βάση από την αγορά, µε πολυετή πείρα, η οποία έχει στελεχώσει τις µέχρι πέρυσι ανύπαρκτες κεντρικές οµιλικές υπηρεσίες, όπως η Διεύθυνση Πληροφορικής, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναµικού, η Διεύθυνση Διαχείρισης Κινδύνου, η Διεύθυνση Εταιρικής Επικοινωνίας κ.ά. Αυτό είναι αντίστοιχα σηµαντικό. Έτσι σχεδιάζονται και υλοποιούνται πολιτικές και διαδικασίες για όλο το εύρος του οµίλου, αλλάζοντας την ΕΛΛΑΚΤΩΡ εκ των έσω.

Ποια είναι τα πεδία στα οποία στοχεύει να στραφεί ο όμιλος για την ανάπτυξή του την επόμενη μέρα; 

Η στρατηγική µε βάση την οποία εξελέγη από τους µετόχους το νέο διοικητικό συµβούλιο του οµίλου είχε µια βασική διαφοροποίηση σε σχέση µε το παρελθόν. Αναγνωρίζει την ΕΛΛΑΚΤΩΡ ως όµιλο υποδοµών, και όχι απλώς ως κατασκευαστικό όµιλο. Με βάση αυτή την αρχή, χαρακτηρίζει τις Παραχωρήσεις, τις Ανανεώσιµες Πηγές Ενέργειας και το Περιβάλλον ως τις τρεις µηχανές ανάπτυξης του οµίλου και προσδίδει στην Κατασκευή τον ρόλο του συγκριτικού πλεονεκτήµατος στην ανταγωνιστικότητα των τριών «µηχανών» ανάπτυξης που προανέφερα. Η ανάπτυξή µας στην παρούσα φάση και στο ορατό µέλλον προέρχεται από τις Παραχωρήσεις, τις ΑΠΕ και το Περιβάλλον, καθώς αυτές οι δραστηριότητες παρουσιάζουν τις καλύτερες προοπτικές, αλλά και συνεισφέρουν στην οικονοµική ευρωστία του οµίλου. Το γεγονός ότι διαθέτουµε µια τόσο µεγάλη κατασκευαστική εταιρεία, η οποία έχει υλοποιήσει τα πιο απαιτητικά και εµβληµατικά έργα των τελευταίων 20 χρόνων, αποτελεί εν προκειµένω συγκριτικό πλεονέκτηµα έναντι των ανταγωνιστών µας, όχι µόνο στην κατασκευή, αλλά και στους υπόλοιπους τοµείς. Όταν προκηρύσσονται διαγωνισµοί για έργα παραχώρησης, η αναθέτουσα αρχή θέτει ως προαπαιτούµενο την εξειδικευµένη κατασκευαστική εµπειρία. Έναντι, λοιπόν, ενός σχήµατος που απλώς έχει την οικονοµική δυνατότητα για να σχεδιάσει και να χρηµατοδοτήσει ένα έργο παραχώρησης, αλλά δεν διαθέτει εξειδικευµένη κατασκευαστική πείρα, εντοπίζεται το συγκριτικό πλεονέκτηµα του δικού µας οµίλου. Η ΑΚΤΩΡ έχει κατασκευάσει τα µεγαλύτερα έργα υποδοµών στην Ελλάδα και το εξωτερικό, ενώ η ΑΚΤΩΡ Παραχωρήσεις έχει σχεδιάσει, χρηµατοδοτήσει, υλοποιήσει και λειτουργήσει τα µεγαλύτερα έργα παραχώρησης στη χώρα.

Στόχος μας είναι η Ελλάκτωρ να γίνει ένας ελληνικός, διεθνοποιημένος όμιλος με επαγγελματικό μάνατζμεντ, και με εξαιρετική εταιρική διακυβέρνηση.

Στη γενική συνέλευση των μετόχων το καλοκαίρι, αναφέρατε ότι «στην ΑΚΤΩΡ συντελείται μια κοσμογονία, που αλλάζει τον προσωποκεντρικό τρόπο διοίκησης του παρελθόντος». Πώς κινείστε πλέον στην κατασκευαστική δραστηριότητα, που χαρακτήρισε όσο καμία τον όμιλο τα προηγούμενα χρόνια, αλλά παράλληλα συσσώρευσε και μεγάλες ζημιές;

Ο προσωποκεντρικός τρόπος διοίκησης του παρελθόντος ήταν εν µέρει ο λόγος για τον οποίο η ΑΚΤΩΡ έγινε ζηµιογόνος. Στο παρελθόν, η θυγατρική µας στην Κατασκευή ήταν ένα «βασίλειο» το οποίο διαφέντευε ένας από τους τότε βασικούς µετόχους. Άρα, τον πρώτο και τον τελευταίο λόγο τον είχε ένα πρόσωπο, το οποίο µπορούσε να λειτουργεί χωρίς να λογοδοτεί, τροποποιώντας τους κανόνες κατά βούληση και καλλιεργώντας µια κουλτούρα µυστικοπάθειας, τυφλής υπακοής και «αυλής». Γίνεται εύκολα αντιληπτό, πιστεύω, ότι µια τέτοια πρακτική δεν έχει θέση στο σύγχρονο διεθνοποιηµένο επιχειρείν. Από εκεί και πέρα διαπιστώθηκε ότι το πρόβληµα της ΑΚΤΩΡ ήταν συστηµικό και οργανωτικό, ότι δηλαδή, ανεξάρτητα από τα πρόσωπα, η ίδια εταιρεία που εκτελούσε ένα έργο κερδοφόρα στην Ελλάδα εκτελούσε ένα παρεµφερές έργο µε ζηµιά στο εξωτερικό. Προκειµένου, λοιπόν, να επιστρέψει η ΑΚΤΩΡ στην κερδοφορία, έχουµε εστιάσει την προσοχή µας στην πλήρη οργανωτική αναδιάταξη της εταιρείας, εισάγοντας νέο οργανόγραµµα που συνδυάζει την προσέλκυση έµπειρων στελεχών από την αγορά µε την ανάδειξη ικανών ανθρώπων µέσα από τους κόλπους της ΑΚΤΩΡ, µε ενεργή υποστήριξη από τις κεντρικές υπηρεσίες του οµίλου, µε ουσιαστική παρακολούθηση όλων των έργων –τεχνικά και κοστολογικά– από τα κεντρικά της ΑΚΤΩΡ, αλλά και µε προσεκτική επιλογή έργων, δίνοντας προτεραιότητα στην κερδοφορία έναντι της απλής αναπλήρωσης του ανεκτέλεστου. Είναι µια µάχη που δίνουµε καθηµερινά, αλλά είµαστε αποφασισµένοι να την κερδίσουµε και να καταστήσουµε ξανά την Κατασκευή κερδοφόρα.

Στην ΕΛΛΑΚΤΩΡ φαίνεται ότι προσπαθείτε να δημιουργήσετε μια νέα κουλτούρα εταιρικής διακυβέρνησης. Ποιος είναι ο βασικός σας στόχος και πόσο εύκολα αλλάζει στην πράξη ένας όμιλος με 6.000 ανθρώπους σε 30 χώρες; 

Η νέα διοίκηση της ΕΛΛΑΚΤΩΡ εξελέγη από τους µετόχους µε την εντολή να ενισχύσει ουσιαστικά την εταιρική διακυβέρνηση, όχι απλώς να τη βελτιώσει. Αυτό σηµαίνει πως δεν αρκεί η σύνθεση του διοικητικού συµβουλίου να είναι συµβατή µε τις πλέον σύγχρονες αρχές της εταιρικής διακυβέρνησης που πρεσβεύουν τη σηµαντική παρουσία ανεξάρτητων ή µη εκτελεστικών µελών, ούτε αρκεί η εκτέλεση µιας σειράς πολιτικών που θα αποτελούν στην πραγµατικότητα κενό γράµµα. Ουσιαστική εταιρική διακυβέρνηση σηµαίνει πρακτική εφαρµογή αυτών των αρχών σε κάθε πτυχή της λειτουργίας του οµίλου, από τον πρόεδρο ως τον εργατοτεχνίτη και από τα κεντρικά της Αθήνας, µέχρι το πιο αποµακρυσµένο εργοτάξιο στη Χιλή. Κατά επέκταση, όσο µεγαλύτερος ο οργανισµός και όσο πιο παραδοσιακά διοικούµενος τόσο µεγαλύτερη και η πρόκληση. Η επίτευξη αυτού του στόχου, όµως, –όπως και όλων των άλλων στόχων που αναλάβαµε– δεν εξαρτάται από τον βαθµό δυσκολίας του. Είναι για εµάς θέµα αποφασιστικότητας και χρόνου.

Η προσπάθεια που ξεκίνησε στην Ελλάκτωρ είναι τόσο πρωτοφανής για τα επιχειρηματικά δεδομένα της Ελλάδας, όσο ήταν και το ίδιο το proxy fight που οδήγησε στην αλλαγή διοίκησης.

Η «μάχη» για την ΕΛΛΑΚΤΩΡ χαρακτηρίστηκε ιστορική και ένα case study μοναδικό στα ελληνικά χρονικά. Κοιτάζοντας πίσω, τελικά τι ήταν αυτό που έκανε την κίνηση «CHANGE4ELLAKTOR» να επικρατήσει και τι θεωρείτε ότι σας δίδαξε όλη αυτή η προσπάθεια; 

Η µάχη για την ΕΛΛΑΚΤΩΡ που πρέπει να αποτελέσει case study και να χαρακτηριστεί ιστορική είναι αυτή που δίνουµε τώρα, κατά τη γνώµη µου. Παρότι το «CHANGE4ELLAKTOR» ως το πρώτο proxy fight στην Ελλάδα, αλλά και ως µια µάχη στην οποία επικράτησε το outsider, είναι πράγµατι σηµαντικό και σπάνιο, αποτελεί ωστόσο απλά ένα πρώτο µεγάλο βήµα που κάναµε σε µια συνολική και απαιτητική πορεία προς την πλήρη µετεξέλιξη της ΕΛΛΑΚΤΩΡ. Αν καταφέρουµε να δηµιουργήσουµε την ΕΛΛΑΚΤΩΡ που έχουµε οραµατιστεί, τότε δεν θα έχουµε απλά αλλάξει τον µεγαλύτερο όµιλο υποδοµών στη χώρα, αλλά θα έχουµε αλλάξει πλέον έναν ολόκληρο κλάδο και θα έχουµε θέσει ένα παράδειγµα για όλες τις µεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις. Ως εκ τούτου, από το «CHANGE4ELLAKTOR» εγώ κρατάω µόνο ένα πράγµα που πιστεύω πως µας οδήγησε τότε να επικρατήσουµε και που πιστεύω πως είναι καθοριστικό και τώρα. Μια ικανή, αφοσιωµένη και αποφασισµένη οµάδα, όσο µικρή και αν είναι, µπορεί να ανατρέψει κάθε προγνωστικό, να κινητοποιήσει πολύ περισσότερους ανθρώπους και να υπερπηδήσει κάθε εµπόδιο. 

 

Πώς θα περιγράφατε την επόμενη μέρα και τις προκλήσεις για τη διοίκηση του ομίλου;

Βρισκόµαστε σε ένα πολύ ενδιαφέρον χρονικό σηµείο ως χώρα και ως επιχειρηµατίες. Από τη µία, όσοι από εµάς άντεξαν τα δέκα χρόνια της οικονοµικής κρίσης, είναι σήµερα πιο δυνατοί όχι µε την έννοια τη στενά οικονοµική, αλλά από τη σκοπιά της ανθεκτικότητας και της ικανότητας προσαρµογής, της ευελιξίας. Από την άλλη, οι προοπτικές που προδιαγράφονται είναι µεν θετικές, παραµένουν ωστόσο για την ώρα προοπτικές, και όχι πράξη. Σε αυτό το πλαίσιο, η ΕΛΛΑΚΤΩΡ διαθέτει εξαιρετικές προοπτικές αφού έµεινε όρθια µέσα στην κρίση, πήρε σηµαντικά µαθήµατα επιβίωσης, κατέχει ηγετική θέση σε όλους τους κλάδους που δραστηριοποιείται, είναι διεθνοποιηµένη και –το κυριότερο– έχει παρουσία σε τοµείς στους οποίους προδιαγράφονται σηµαντικές ευκαιρίες ανάπτυξης όπως οι Παραχωρήσεις, οι Ανανεώσιµες Πηγές Ενέργειας, το Περιβάλλον και η διαχείριση απορριµµάτων κ.ά. Η σηµαντικότερη πρόκληση και ευθύνη της διοίκησης του οµίλου για την επόµενη ηµέρα είναι να διαµορφώσει µια ΕΛΛΑΚΤΩΡ που θα έχει όλα τα χαρακτηριστικά και θα είναι σωστά τοποθετηµένη για να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ευκαιρίες όταν αυτές µετουσιωθούν από προοπτικές σε πράξη.

Η Ελλάδα, με τον «οδικό χάρτη» της απολιγνιτοποίησης, υιοθετεί μια αισθητά πιο επιθετική στρατηγική στην αλλαγή του ενεργειακού της προφίλ, για τον περιορισμό των εκπομπών αερίου του θερμοκηπίου και τη στροφή στις ΑΠΕ. Ποιος είναι ο ρόλος που θα κληθούν να παίξουν όμιλοι όπως η ΕΛΛΑΚΤΩΡ, στη διαμόρφωση ενός πιο «πράσινου» μείγματος ενέργειας; 

Η ΕΛΛΑΚΤΩΡ είχε τη διορατικότητα να διακρίνει από πολύ νωρίς την επερχόµενη στροφή στις Ανανεώσιµες Πηγές Ενέργειας και να εισέλθει εγκαίρως σε αυτόν τον τοµέα, ενισχύοντας χρόνο µε τον χρόνο την παρουσία της στην ανάπτυξη αιολικών πάρκων στην Ελλάδα. Ειδικά, όµως, τα τελευταία πέντε χρόνια ο όµιλος έχει κάνει άλµατα, αναρριχώµενος από την 5η στη 2η θέση µεταξύ των µεγαλύτερων παραγωγών ηλεκτρικής ενέργειας από ΑΠΕ στην Ελλάδα. Παράλληλα, αυτές τις ηµέρες ολοκληρώνουµε ένα µεγάλο επενδυτικό πλάνο, προσθέτοντας 195 MW στο χαρτοφυλάκιο των αιολικών µας πάρκων και διαµορφώνοντας την εγκατεστηµένη ισχύ του οµίλου στα 491 MW µέχρι το τέλος του χρόνου και στα 579 MW µέχρι το τέλος του 2020. Αυτή η ανάπτυξη, όµως, δεν περιορίζεται µόνο στην ΕΛΛΑΚΤΩΡ. Τα αιολικά πάρκα που αναπτύσσουµε βρίσκονται σε όλη την ελληνική επικράτεια: από τη Θράκη έως την Κρήτη, και από την Κεφαλονιά ως τη Λέσβο, συµβάλλοντας στη δηµιουργία θέσεων εργασίας σε κωµοπόλεις και χωριά, τονώνοντας τις τοπικές οικονοµίες, ανοίγοντας δρόµους σε αποµακρυσµένες περιοχές, εισφέροντας ανταποδοτικά έσοδα σε δήµους και κοινότητες, και φυσικά συµβάλλοντας καθοριστικά στην αξιοποίηση µιας σηµαντικής, ανανεώσιµης και φιλικής προς το περιβάλλον µορφής ενέργειας που διαθέτει η χώρα µας.

Έχετε υποστηρίξει ότι οι δημόσιες επενδύσεις ήταν το μεγάλο «θύμα» των πρωτογενών πλεονασμάτων στη χώρα μας. Δεδομένου ότι οι στόχοι παραμένουν ακόμη στο επίπεδο του 3,5%, πόσο εύκολο είναι να τονωθούν οι δημόσιες και ιδιωτικές επενδύσεις;

Στη χώρα µας, δυστυχώς, πιστεύαµε πως εκµηδενίζοντας το Πρόγραµµα Δηµοσίων Επενδύσεων, για να χτίσουµε υπερπλεονάσµατα, τονώνουµε την οικονοµία. Επιτέλους, σήµερα είναι πολλοί αυτοί που καταλαβαίνουν ότι οι επενδύσεις είναι αυτές που αναπτύσσουν την οικονοµία. Βέβαια, το ελληνικό Δηµόσιο δεν έχει πια τη δυνατότητα να αναστήσει δραστικά το Πρόγραµµα Δηµοσίων Επενδύσεων, λόγω των δεσµευτικών πλεονασµάτων. Τι πρέπει, λοιπόν, να κάνει για να πολλαπλασιάσει έστω και τα ελάχιστα χρήµατα που διαθέτει; Να φροντίσει ώστε να δηµιουργείται η µεγαλύτερη δυνατή µόχλευση µέσω της σύµπραξης δηµοσίου και ιδιωτικού τοµέα. Τα δύο ευρώ που διαθέτει πλέον το ελληνικό Δηµόσιο πρέπει να προστεθούν στα τρία ευρώ που διαθέτει ο ιδιώτης και στα πέντε ευρώ που βάζει µια αναπτυξιακή τράπεζα όπως η EIB ή EBRD, για να υλοποιήσουν µια επένδυση συνολικά των δέκα ευρώ. Αυτή είναι η λύση και είναι απόλυτα δοκιµασµένη και εφικτή. Έτσι απέκτησε η Ελλάδα σύγχρονους αυτοκινητοδρόµους και έτσι δηµιουργήθηκε το πρώτο ΣΔΙΤ για τη διαχείριση απορριµµάτων στην Κοζάνη, το οποίο σήµερα διασώζει τα σκουπίδια µέχρι και την Κέρκυρα και το Αίγιο.

Ποιος πιστεύετε ότι πρέπει να είναι ο ρόλος των μεγάλων εταιρικών ομίλων στην επόμενη μέρα της ελληνικής οικονομίας; 

Η χώρα θα έχει πάντα ανάγκη από µεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις. Κανένας δεν µπορεί να αµφισβητήσει ότι, ακόµα και στο σηµερινό παγκοσµιοποιηµένο περιβάλλον, τα κράτη αντλούν δύναµη από την ισχύ των εγχώριων επιχειρήσεων και για τον λόγο αυτό πολλές χώρες επιδεικνύουν ένα είδος σύγχρονου «προστατευτισµού». Η Ελλάδα διαχρονικά έτεινε να πριµοδοτεί τις ΔΕΚΟ της εις βάρος των εγχώριων ιδιωτικών επιχειρήσεων και αυτό νοµίζω το πληρώσαµε όλοι πολύ ακριβά πρωτίστως ως πολίτες. Ανήκω, όµως, στην αιρετική πτέρυγα των Ελλήνων επιχειρηµατιών που πιστεύουν πως η συµβολή των µεγάλων ελληνικών εταιρειών είναι καθοριστική για την επόµενη ηµέρα της ελληνικής οικονοµίας. Σηµειώνω, ωστόσο, πως η «ιθαγένεια» δεν επαρκεί. Η ελληνική οικονοµία έχει ανάγκη από καλούς ελληνικούς εταιρικούς πολίτες, όχι απλώς από ελληνικές επιχειρήσεις. 

Πώς βλέπετε την άποψη που φαίνεται ότι επικρατεί παγκοσμίως και θέλει τις επιχειρήσεις να πρέπει να κινηθούν προς έναν νέο καπιταλισμό: έναν πιο ισότιμο, δίκαιο και βιώσιμο τρόπο άσκησης επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, ο οποίος θα δίνει αξία σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς και στους μετόχους;

Οι εποχές που οι εταιρείες ήταν υπόλογες µόνο στους µεγαλοµετόχους τους έχουν παρέλθει. Το διεθνές οικονοµικό και κοινωνικό περιβάλλον απαιτεί γενναίες µεταρρυθµίσεις στον τρόπο διοίκησης και λειτουργίας των επιχειρήσεων. Πολύ περισσότερο, µέρα µε τη µέρα αποδεικνύεται πως το µέλλον είναι ήδη εδώ και πως τα ενδιαφερόµενα µέρη δεν περιµένουν πια αλλαγή, αλλά την απαιτούν και είναι διατεθειµένα ακόµα και να την επιβάλουν. Οποιοσδήποτε αδυνατεί να το αντιληφθεί αυτό ή αρνείται να προσαρµοστεί στο νέο περιβάλλον είναι καταδικασµένος σε εξαφάνιση.   ​

*Το τεύχος δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα.