Νικήτας Κωνσταντέλλος: Πώς µεταµόρφωσε την ICAP σε έναν πολυσχιδή B2B όµιλο
Το να αφησεις µια σίγουρη δουλειά στην οποία έχεις ξεχωρίσει για να καταπιαστείς επαγγελµατικά µε µια παραδοσιακή επιχείρηση που χρειαζόταν έναν πλήρη µετασχηµατισµό αποτελεί πρόκληση – ή, καλύτερα, ρίσκο. Ιδίως όταν το όνοµά σου έχει συνδεθεί επιτυχώς επί 16 χρόνια µε την KPMG µε την ιδιότητα του γενικού διευθυντή, επικεφαλής του συµβουλευτικού κλάδου της KPMG Ελλάδος, η απόφαση δεν λαµβάνεται εν µια νυκτί.
Η ιστορία, όµως, έχει δείξει πως εκείνοι που τολµούν να «βουτήξουν στα βαθιά» βγαίνουν δικαιωµένοι. Αυτό συνέβη στην περίπτωση του Νικήτα Κωνσταντέλλου, προέδρου και διευθύνοντος συµβούλου του οµίλου εταιρειών ICAP, του µεγαλύτερου οµίλου B2B επαγγελµατικών υπηρεσιών προς επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Ο ίδιος ανέλαβε τα ηνία του οµίλου το 2007. Μέχρι τότε η ICAP αποτελούσε θυγατρική τραπεζών και εκείνη τη χρονιά πέρασε στα χέρια της Global Finance, αλλάζοντας ριζικά µοντέλο λειτουργίας.
Ο Νικήτας Κωνσταντέλλος παρέλαβε µια εταιρεία µε τζίρο 18 εκατοµµύρια ευρώ και 280 εργαζόµενους, και κατάφερε µέσα στην κρίση να τη γιγαντώσει, πενταπλασιάζοντας τα οικονοµικά της µεγέθη, διευρύνοντας το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων και των υπηρεσιών της, αλλά και προσδίδοντάς της διεθνή χαρακτήρα, µε επέκταση των δραστηριοτήτων της σε τέσσερις χώρες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης. Μόλις πρόσφατα ολοκλήρωσε την εξαγορά της Infobank Hellastat (IBHS), κίνηση που της επιτρέπει να απευθύνεται στην αγορά της διαχείρισης κινδύνων. Σήµερα η ICAP αριθµεί 1.100 εργαζοµένους και το 2019 αναµένεται να κλείσει µε έσοδα 96 εκατ. ευρώ. Καταρτίζοντας µια ξεκάθαρη στρατηγική που διατηρούσε µόνο τα δυνατά στοιχεία του προηγούµενου σχήµατος, η νέα διοίκηση αντιλήφθηκε από την αρχή ότι η µετάβαση στη νέα εποχή θα προέκυπτε από την ενδυνάµωση της παλαιάς δοµής µέσω της ένταξης έµπειρων στελεχών που είχαν θητεύσει επιτυχώς σε διεθνείς επιχειρήσεις και αγορές. Επίσης, όπως δηλώνει στο Fortune ο επικεφαλής της ICAP, έχει όραµα και δυνάµεις για να κάνει πολλά ακόµα καινοτόµα πράγµατα στον όµιλο, στον οποίο σκοπεύει να κλείσει τον επαγγελµατικό του κύκλο. Ο Νικήτας Κωνσταντέλλος, σε µια συνέντευξη εφ’ όλης της ύλης, ανοίγει τα χαρτιά του για τις µελλοντικές κινήσεις της ICAP, σκιαγραφεί την οικονοµική κατάσταση των ελληνικών επιχειρήσεων και καταδεικνύει τους κλάδους που θα σηµειώσουν τις υψηλότερες αποδόσεις τα επόµενα χρόνια.
Παράγοντας επιτυχίας είναι η παρακίνηση, το πάθος, η αυτοπεποίθηση και οι διαπροσωπικές σχέσεις. Επίσης, η αντοχή
Επί των ημερών σας η ICAP κατάφερε σε μια δύσκολη χρονικά συγκυρία να εκτοξεύσει τα οικονομικά της μεγέθη. Πώς το πετύχατε αυτό;
Εντάχθηκα στην οικογένεια της ICAP πριν από 12 χρόνια, όταν ο καινούργιος µέτοχος του οµίλου, το SEEF Fund της Global Finance, µου εµπιστεύτηκε το «τιµόνι» της εταιρείας. Το πρώτο µέληµά µου ήταν να «χτίσω» ταχύτατα µια δυνατή οµάδα διοίκησης. Στη συνέχεια επαναπροσδιορίσαµε όλοι µαζί τι θέλουµε και πώς θα το πετύχουµε, αναπτύσσοντας ένα πλήρες σετ εταιρικής ταυτότητας: όραµα, αξίες, συµπεριφορές, στρατηγικούς στόχους και προτεραιότητες. Με αποφασιστικότητα και αποτελεσµατικότητα προχωρήσαµε γρήγορα, υλοποιώντας ένα µεγάλο έργο διαχείρισης αλλαγών και µετασχηµατισµού. Λαµβάνοντας υπόψη τη συγκυρία και τα µηνύµατα της αγοράς, δεν τα θεωρήσαµε εµπόδια, αλλά ευκαιρίες. Με ξεκάθαρη στρατηγική και προσήλωση στην επίτευξη των φιλόδοξων στόχων µας, φέραµε γρήγορα αποτελέσµατα, τα οποία δηµιούργησαν ένα κλίµα εµπιστοσύνης και αισιοδοξίας που µας βοήθησε να µεταµορφώσουµε την ICAP, από µια µεσαίου µεγέθους εταιρεία επιχειρηµατικής πληροφόρησης µε παρουσία µόνο στην Ελλάδα, σε έναν µεγάλο πολυσχιδή Β2Β όµιλο, µε µεγάλη εξωστρέφεια.
Ποιες είναι οι οικονομικές προβλέψεις για τη φετινή χρονιά και πώς οραματίζεστε την επόμενη μέρα; Τι είδους στρατηγική θα ακολουθήσετε;
Για το 2019 οι εταιρείες ICAP θα πραγµατοποιήσουν νέο ρεκόρ εσόδων µε 96 εκατ. ευρώ, πετυχαίνοντας αύξηση 10% από το 2018. Όσον αφορά στο άµεσο µέλλον, θα συνεχίσουµε να πορευόµαστε µε υψηλούς στόχους και ζήλο για την ανάπτυξη των πολυσχιδών µας δραστηριοτήτων, ενισχύοντας την προστιθέµενη αξία των υπηρεσιών µας. Προσδοκούµε σε µια δυναµική ανάπτυξη, τόσο οργανικά όσο και µέσω εξαγορών. Μετά την ολοκλήρωση της εξαγοράς της Infobank Hellastat (IBHS) και την επιτυχή λειτουργική ενσωµάτωσή της, απευθυνόµαστε στην ευρύτερη αγορά της διαχείρισης κινδύνων µε µια διευρυµένη γκάµα σύγχρονων λύσεων που βασίζονται σε σύγχρονες τεχνολογίες. Έµφαση θα δοθεί, επίσης, στην ενίσχυση της παρουσίας µας στο εξωτερικό, τόσο µε τη διάθεση νέων υπηρεσιών και τη συνεχή ανάπτυξη του προσωπικού, όσο και µε τη µεταλαµπάδευση των εµπειριών και της τεχνογνωσίας που έχουµε συσσωρεύσει στην Ελλάδα.
Θεωρείτε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν αντιληφθεί τη σημασία της διαχείρισης κινδύνων στην επιχείρησή τους;
Οι προκλήσεις που αντιµετωπίζει σήµερα η επιχειρηµατική κοινότητα είναι σύνθετες και σηµαντικές. Παρά τη βελτίωση του οικονοµικού κλίµατος, η αβεβαιότητα παραµένει σε έναν βαθµό, µε τις καθυστερήσεις πληρωµών και την ασυνέπεια να κυµαίνονται ακόµη σε πολύ υψηλά επίπεδα σε σχέση µε τα ευρωπαϊκά στάνταρ. Σύµφωνα µε τα στοιχεία της ICAP, το ποσοστό ασυνέπειας των επιχειρήσεων υποχώρησε από το 16,32% πέρυσι σε 12,97% φέτος. Αυτό πρακτικά σηµαίνει ότι πάνω από µία στις δέκα επιχειρήσεις θα παρουσιάσουν µέσα σε έναν χρόνο σηµαντική ασυνέπεια, µη µπορώντας να αποπληρώσουν τις υποχρεώσεις τους. Επιπρόσθετα, σύµφωνα µε τις διαβαθµίσεις της ICAP, το 52% των ελληνικών εταιρειών είναι υψηλού κινδύνου. Συνεπώς η εξασφάλιση της ρευστότητας, µε την επιτυχή διαχείριση των ταµειακών ροών, του πιστωτικού κινδύνου και της διαχείρισης των απαιτήσεων, επιβάλλεται να παραµείνει πρωταρχική προτεραιότητα για όλες τις επιχειρήσεις.
Από την εμπειρία σας, ποια χαρακτηριστικά συνθέτουν το προφίλ ενός επιτυχημένου ηγέτη και ποιος είναι ο κύριος ρόλος ενός CEO;
Διαχρονικοί παράγοντες επιτυχίας είναι η ίδια η παρακίνηση για επιτυχία, το πάθος, η αυτοπεποίθηση, η σκληρή εργασία, η επικοινωνία και οι διαπροσωπικές σχέσεις. Επιπρόσθετα, σε δύσκολες περιόδους, ο παράγοντας που κάνει τη διαφορά είναι η αντοχή, σωµατική και –κυρίως– ψυχική. Η αντοχή είναι απαραίτητη όχι µόνο για να τα καταφέρει ο ίδιος ο ηγέτης, αλλά και για να την εµφυσήσει στους συνεργάτες του. Πρωτίστως, όµως, ένας ηγέτης πρέπει να έχει ένα όραµα που να εµπνέει, να σκέφτεται στρατηγικά τα «µεγάλα», βάζοντας τον πήχη ψηλά και δίνοντας τις κατευθύνσεις και το παράδειγµα στους συνεργάτες του, αλλά ταυτόχρονα να παραµένει πραγµατιστής, πρακτικός και αποτελεσµατικός. Ειδικότερα, για έναν CEO, ο βασικός ρόλος είναι να φροντίζει να κρατά τις ισορροπίες και να διατηρεί όλους τους stakeholders της επιχείρησης όσο το δυνατόν πιο ικανοποιηµένους. Αυτό είναι ένα δύσκολο έργο που, µεταξύ άλλων, απαιτεί ανεπτυγµένες ικανότητες πειθούς και διαπραγµάτευσης. Πρέπει συστηµατικά και αποτελεσµατικά να επικοινωνεί µε όλες τις oµάδες συµφερόντων, να ενηµερώνει, να εκπαιδεύει και να πείθει ότι η στρατηγική, οι προτεραιότητες και οι αποφάσεις που λαµβάνονται µε γνώµονα τη συλλογική ικανοποίηση, σε αποδεκτό βαθµό, είναι εντέλει οι καταλληλότερες. Ο CEO πρέπει να δηµιουργήσει τις δοµές και τις διαδικασίες που θα εξασφαλίζουν την κατάλληλη εταιρική διακυβέρνηση και την πληροφόρηση. Επίσης, ένας πετυχηµένος CEO οφείλει µε επιµονή, συνέπεια και τεκµηριωµένο λόγο να πείθει ότι κάθε οµάδα έχει ανάγκη και τις υπόλοιπες. Συνεπώς οφείλουν όλοι να σκέφτονται µε win-win τρόπο, κάνοντας αµοιβαίες υποχωρήσεις. Κερδίζοντας, λοιπόν, την εµπιστοσύνη και την υποστήριξη των stakeholders, ο αποτελεσµατικός CEO βρίσκει τη «χρυσή τοµή».
Σύµφωνα µε τα στοιχεία της ICAP το 52% των ελληνικών εταιρειών είναι υψηλού κινδύνου. Συνεπώς η εξασφάλιση της ρευστότητας, µε την επιτυχή διαχείριση των ταµειακών ροών, επιβάλλεται να παραµείνει πρωταρχική προτεραιότητα για όλες τις επιχειρήσεις.
Ποιο είναι το δικό σας, προσωπικό στιλ μάνατζμεντ;
Πιστεύω ακράδαντα ότι οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά, γι’ αυτό προσπαθώ να εµπνεύσω στους συνεργάτες µου το όραµα της ICAP, να τους µπολιάσω µε τις αξίες µας, να τους ενθαρρύνω να θέτουν υψηλούς στόχους, να τους βοηθώ να τους πετυχαίνουν και να φροντίζω να ανταµείβονται ανάλογα. Εκχωρώ στους άµεσους συνεργάτες µου πολλές ευθύνες και αναµένω να λαµβάνουν πρωτοβουλίες και να έρχονται µε προτάσεις και λύσεις για όλα τα σηµαντικά θέµατα που διαχειρίζονται, και όχι να περιµένουν από µένα να τους πω τι να κάνουν. Συνήθως, µε τους στενούς συνεργάτες µάς παίρνει 6-8 µήνες για να συγχρονιστούµε. Μετά βρισκόµαστε στην ευχάριστη θέση τις περισσότερες φορές απλώς να εγκρίνω ή να βελτιώνω λίγο τις πολύ καλές λύσεις που εκείνοι προτείνουν.
Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι αναμφίβολα το δυνατό σας σημείο. Είστε ικανοποιημένος από το επίπεδο των στελεχών στην Ελλάδα, διότι πολλές εταιρείες παραπονιούνται ότι αδυνατούν να βρουν «ταλέντα» για την τοποθέτησή τους σε θέσεις-κλειδιά.
Η αλήθεια είναι πως µετά την κρίση οι εταιρείες έγιναν πιο απαιτητικές και σχολαστικές αναφορικά µε τους υπαλλήλους τους. Δεν είναι εύκολο να κάνεις τη σωστή επιλογή, ούτε έχεις την πολυτέλεια του χρόνου και του κόστους που απαιτείται για αυτές τις διαδικασίες. Οι ελληνικές επιχειρήσεις προσλαµβάνουν πλέον λίγα άτοµα τα οποία πρέπει να είναι σε θέση να κάνουν πολλά πράγµατα. Και, πιστέψτε µε, δεν βρίσκεις εύκολα εργαζόµενους µε αυτές τις ικανότητες. Προσωπικά, όταν επιλέγω έναν εργαζόµενο, σε προτεραιότητα βάζω πρώτα την προσωπικότητα, µετά τις δεξιότητες και στο τέλος τα πτυχία. Είναι σηµαντικό να βλέπω στα πρόσωπα των συνεργατών µου τη θέληση να πετύχουν, το µεράκι τους για τη δουλειά, την καλή επικοινωνία και, φυσικά, τη νοοτροπία να βάζουν µπροστά την επαγγελµατική εξέλιξη και την καριέρα τους.
Πώς βλέπετε το μακροοικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα; Πόσο πρόθυμες είναι τόσο οι ξένες όσο και οι ελληνικές εταιρείες να προχωρήσουν σε επενδύσεις;
Οι περισσότεροι δείκτες δείχνουν ότι τόσο η οικονοµία όσο και το επιχειρηµατικό κλίµα έχουν βελτιωθεί αισθητά, αλλά απέχουµε αρκετά από το να έρθει µια δυναµική ανάπτυξη µε διάρκεια, κάτι που το έχει ανάγκη η χώρα µας. Είναι χαρακτηριστικό ότι, ενώ από τη µία ακούµε από Ευρωπαίους αξιωµατούχους και τους µεγάλους οίκους αξιολόγησης πολύ θετικά σχόλια για τη δηµοσιονοµική πρόοδο που έχουµε πετύχει, οι ίδιοι είναι φειδωλοί σε κινήσεις που θα επιταχύνουν την ανάπτυξη, τονίζοντας ότι πρέπει πρώτα να συνεχίσουµε δυναµικά τις µεταρρυθµίσεις και τη σηµαντική µείωση της γραφειοκρατίας. Ενώ εξακολουθούµε να βρισκόµαστε τρεις βαθµίδες κάτω από την ελάχιστη επενδυτική βαθµίδα, η πατρίδα µας χρειάζεται ένα επενδυτικό σοκ, αφού οι επενδύσεις είχαν καταρρεύσει µέσα στην πολύχρονη κρίση.
Σήµερα, δε, βρίσκονται µόλις στο 60% της κορυφής όπου είχαν φθάσει το 2007. Παρ’ όλα αυτά, πιστεύω ότι υπάρχουν πολλές ευκαιρίες και είναι ο κατάλληλος χρόνος να προχωρήσουν οι εταιρείες σε επενδύσεις. Οι περισσότεροι διστάζουν ακόµα, αλλά αρκετοί προχωρούν, και αυτοί θα έχουν το προβάδισµα.
Ποιοι κλάδοι της ελληνικής οικονομίας έχουν τις καλύτερες προοπτικές και ποιοι θα διαγράψουν αρνητική πορεία;
Θετικές προοπτικές για δυναµική ανάπτυξη έχουν η ενέργεια και ειδικότερα οι ανανεώσιµες πηγές, η ναυτιλία, οι µεταφορές (λιµάνια, αεροδρόµια), οι κατασκευαστικές, τα logistics και οι αποθηκευτικοί χώροι, η κτηµαταγορά, τα τουριστικά ακίνητα και, βέβαια, ο τουρισµός.
Από την άλλη, οι τράπεζες θα συρρικνωθούν ακόµα πιο πολύ, αλλά θα καταστούν υγιείς και κερδοφόρες. Αυτό θα ανοίξει τον δρόµο να δηµιουργήσουν 3-5 µεγάλοι NPL Servicers όπως οι θυγατρικές των Intrum, της Pimco και της Fortress, καθώς και µικρές αλλά δυναµικές fintech εταιρείες. Τέλος, θα δροµολογηθούν carve-outs από µεγάλες εταιρείες, οπότε θα µεγαλώσουν οι εταιρείες οutsourcing.
Η συνέντευξη δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί
