#TheWorkshapers | Δημήτρης Κουτσόπουλος: «Οι άνθρωποι δεν αντιγράφονται ποτέ, ευτυχώς»

Στο πρόσφατο Workplace Innovation Roundtable που διοργάνωσε το Fortune Greece στο Art Lounge του New Hotel, στο επίκεντρο βρέθηκε η ανάγκη για έναν ριζικό επαναπροσδιορισμό του τρόπου που οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται την παραγωγικότητα, την κουλτούρα και την ηγεσία στην εποχή της Τεχνητής Νοημοσύνης. Η Deloitte, Knowledge Partner της διοργάνωσης, έφερε στο τραπέζι τα στρατηγικά «κλειδιά» και τα δεδομένα που χαρτογραφούν τη νέα πραγματικότητα.

Μέσα από μια καθηλωτική τοποθέτηση, ο CEO Δημήτρης Κουτσόπουλος αποδόμησε τον μύθο της «ψηφιακής υπεροχής» έναντι του ανθρώπινου παράγοντα. Ανέδειξε το φαινόμενο του fake productivity, προειδοποιώντας για το έλλειμμα που δημιουργείται όταν οι επιχειρήσεις επενδύουν μονομερώς σε τεχνολογικές υποδομές, παραμελώντας την οργανωσιακή κουλτούρα και την ουσιαστική ευημερία του δυναμικού τους. «Δεν μπορούμε απλώς να προσθέσουμε Τεχνητή Νοημοσύνη σε παρωχημένες διαδικασίες. Πρέπει πρώτα να επανασχεδιάσουμε τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε» είπε χαρακτηριστικά.

Με την παραδοχή ότι «το παραδοσιακό change management τελείωσε», η προσέγγισή του έθεσε, επιπλέον, μια νέα βάση: η τεχνολογία μπορεί εύκολα να αντιγραφεί, η ανθρώπινη προσαρμοστικότητα και δημιουργικότητα όχι. Στη συνέντευξη που ακολουθεί, ο Δημήτρης Κουτσόπουλος αναλύει πώς οι οργανισμοί μπορούν να μετατρέψουν τα ψηφιακά εργαλεία σε μοχλό ενδυνάμωσης, διασφαλίζοντας ότι η τεχνολογική εξέλιξη θα συμβαδίζει πάντα με την ανθρώπινη ευημερία. «Όταν άνθρωπος και τεχνολογία λειτουργούν συμπληρωματικά, δεν προσθέτουν απλώς αξία σε έναν οργανισμό, την πολλαπλασιάζουν».

Στην εισήγησή σας υπογραμμίσατε ότι η τεχνολογία πλέον είναι ευρέως διαθέσιμη σε όλους. Το πραγματικό ζητούμενο και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού είναι οι άνθρωποι και οι δεξιότητές τους. Πιστεύετε ότι έχει γίνει αντιληπτό;

Δυστυχώς, όχι πλήρως. Η έρευνα Global Human Capital Trends 2026 δείχνει ότι το 59% των οργανισμών συνεχίζουν να ακολουθούν μια τεχνοκεντρική προσέγγιση στην Τεχνητή Νοημοσύνη. Αυτό είναι ένα σημαντικό πρόβλημα, καθώς οι οργανισμοί που δίνουν προτεραιότητα στην τεχνολογία έχουν 1,6 φορές περισσότερες πιθανότητες να μην επιτύχουν την αναμενόμενη απόδοση της επένδυσής τους στην ΤΝ.

Αντίθετα, όσοι τοποθετούν τον άνθρωπο στο επίκεντρο πετυχαίνουν σημαντικά καλύτερα αποτελέσματα. Η πραγματικότητα είναι ότι η τεχνολογία μπορεί εύκολα να αντιγραφεί. Αυτό που δεν αντιγράφεται είναι οι άνθρωποι: η προσαρμοστικότητά τους, η δημιουργικότητά τους και η ικανότητά τους να λαμβάνουν αποφάσεις μέσα στην αβεβαιότητα. Αυτά είναι τα στοιχεία που δημιουργούν πραγματική διαφοροποίηση και αποτελούν σήμερα το πιο ουσιαστικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για έναν οργανισμό.

Πώς μεταφράζεται αυτή η ανθρωποκεντρική προσέγγιση στην καθημερινή επιχειρηματική πρακτική;

Είναι ένα πρακτικό μοντέλο που ξεκινά από τον επαναπροσδιορισμό της εργασίας. Δεν μπορούμε απλώς να προσθέσουμε Τεχνητή Νοημοσύνη σε παρωχημένες διαδικασίες. Πρέπει πρώτα να επανεξετάσουμε και να ανασχεδιάσουμε τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε, με βάση τις ανάγκες και τις προτεραιότητες του οργανισμού. Στη συνέχεια, χρειάζεται να ανακατανείμουμε τις εργασίες, αποφασίζοντας ποιες είναι καταλληλότερο να εκτελούνται από ανθρώπους και ποιες από ψηφιακούς πράκτορες. Μόνο τότε μπορούμε να αξιοποιήσουμε πλήρως τις δυνατότητες της ΤΝ και να αποκομίσουμε την πραγματική αξία της επένδυσης.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα από την έρευνα είναι μια ευρωπαϊκή εταιρεία τηλεπικοινωνιών, η οποία εισήγαγε ένα σύστημα ΤΝ στην εξυπηρέτηση πελατών χωρίς να αλλάξει τους ρόλους ή τις διαδικασίες εργασίας και πέτυχε μόλις 5% αύξηση της παραγωγικότητας. Όταν, όμως, επένδυσε στον ανασχεδιασμό της συνεργασίας ανθρώπων και ΤΝ, με νέες ροές εργασίας, σαφή όρια λήψης αποφάσεων, μηχανισμούς κλιμάκωσης και ουσιαστική εκπαίδευση, η αύξηση της παραγωγικότητας έφτασε το 30%.

Μιλήσατε για την κατάρρευση των προβλέψιμων πολυετών πλάνων. Σε μια εποχή αβέβαιη και διαρκώς μεταβαλλόμενη,  πόσο ρισκάρει μια επιχείρηση που διστάζει να κάνει τα αναγκαία τολμηρά «άλματα»;

Το ρίσκο είναι τεράστιο και άμεσο. Η παραδοσιακή καμπύλη ανάπτυξης συμπιέζεται. Αυτό που κάποτε χρειαζόταν χρόνια για να συμβεί (η ανάπτυξη, η επιτάχυνση και η ωρίμανση) σήμερα εξελίσσεται σε πολύ μικρότερο χρονικό διάστημα. Οι οργανισμοί που δεν τολμούν να κάνουν το άλμα προς την επόμενη καμπύλη ανάπτυξης κινδυνεύουν να εγκλωβιστούν στην προηγούμενη ή ακόμη και να μείνουν εκτός παιχνιδιού.

Σύμφωνα με την έρευνα, το 70% των ηγετών θεωρεί ότι η ταχύτητα και η ευελιξία αποτελούν τη βασική ανταγωνιστική στρατηγική για τα επόμενα τρία χρόνια. Σε αυτό το περιβάλλον, η διστακτικότητα δεν αποτελεί ασφαλή επιλογή· αποτελεί τροχοπέδη. Οι οργανισμοί που περιμένουν να δουν πώς θα εξελιχθούν τα πράγματα κινδυνεύουν να χάσουν ευκαιρίες και να βρεθούν πίσω από εξελίξεις που ήδη διαμορφώνουν το μέλλον της αγοράς.

Αναφερθήκατε στα «3 R»: «Reimagine», «Redistribute» και «Return». Πόσο και πώς βοηθούν οι αυτόνομοι ψηφιακοί πράκτορες (agentic digital workforce) προς αυτή την κατεύθυνση;

Οι αυτόνομοι ψηφιακοί πράκτορες είναι το μέσο που καθιστά εφικτή την ανακατανομή της εργασίας. Στο πρώτο βήμα, τον Επαναπροσδιορισμό (Reimagine), επανεξετάζουμε τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε και ανασχεδιάζουμε τις διαδικασίες μας.

Στο δεύτερο βήμα, την Ανακατανομή (Redistribute), αποφασίζουμε ποιες εργασίες είναι καταλληλότερο να εκτελούνται από ανθρώπους και ποιες από ψηφιακούς πράκτορες. Σε αυτό το σημείο οι ψηφιακοί πράκτορες αποκτούν ουσιαστικό ρόλο. Δεν αποτελούν απλώς εργαλεία αυτοματοποίησης, αλλά και συνεργάτες που μπορούν να αναλαμβάνουν επαναλαμβανόμενες εργασίες που βασίζονται στην επεξεργασία δεδομένων με συνέπεια και αποτελεσματικότητα, επιτρέποντας στους ανθρώπους να επικεντρώνονται σε δραστηριότητες που απαιτούν κρίση, δημιουργικότητα και ανθρώπινη αλληλεπίδραση.

Το τρίτο βήμα, η Απόδοση (Return), είναι το αποτέλεσμα αυτής της συνειδητής συνεργασίας. Όταν άνθρωπος και τεχνολογία λειτουργούν συμπληρωματικά, δεν προσθέτουν απλώς αξία, την πολλαπλασιάζουν.

Η τεχνολογία αντιγραφεται. Οι άνθρωποι και η ικανότητά τους να λαμβάνουν αποφάσεις δεν αντιγράφονται.

Σοκάρει το γεγονός ότι το 93% των δαπανών για ΤΝ κατευθύνεται σε υποδομές και μόλις το 7% στον ανθρώπινο παράγοντα και την κουλτούρα, που αναδείξατε στην έρευνά σας. Ποιες είναι οι συνέπειες αυτού του «πολιτισμικού χρέους» όπως το αποκαλείτε;

Το πολιτισμικό χρέος είναι ένα σιωπηλό αλλά ιδιαίτερα επικίνδυνο πρόβλημα. Όταν οι οργανισμοί επενδύουν το 93% των πόρων τους σε υποδομές ΤΝ και μόλις το 7% στους ανθρώπους και την οργανωσιακή κουλτούρα, δημιουργούν ένα έλλειμμα που αργά ή γρήγορα θα κληθούν να καλύψουν. Σύμφωνα με την έρευνα, το 80% των ηγετών, των διευθυντών και των εργαζομένων ανησυχούν ότι η ΤΝ χρησιμοποιείται συχνά για να δημιουργεί την εικόνα μεγαλύτερης παραγωγικότητας απ’ ό,τι πραγματικά υπάρχει. Αυτό είναι το φαινόμενο της «ψεύτικης παραγωγικότητας»: μια επίφαση βελτίωσης που δεν μεταφράζεται σε πραγματική επιχειρηματική αξία.

Το πολιτισμικό χρέος διαβρώνει την εμπιστοσύνη. Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι η τεχνολογία προηγείται των ανθρώπων, η εμπιστοσύνη μειώνεται και η υιοθέτηση της ΤΝ γίνεται δυσκολότερη. Είναι χαρακτηριστικό ότι το 42% των εργαζομένων δηλώνει πως ο οργανισμός τους σπάνια αξιολογεί τον αντίκτυπο της ΤΝ στους ανθρώπους. Αυτό είναι ένα σαφές προειδοποιητικό σημάδι ότι το πολιτισμικό χρέος συσσωρεύεται και μπορεί να υπονομεύσει την επιτυχία ακόμη και των καλύτερων τεχνολογικών επενδύσεων.

Όλα, άρα, είναι θέμα ηγεσίας, η οποία προϋποθέτει διαφάνεια και εμπιστοσύνη. Πώς διασφαλίζονται αυτά τα δύο, την ώρα που η εμπιστοσύνη είναι, επιπλέον,  το καύσιμο όπως επισημάνατε, για την υιοθέτηση της Τεχνητής Νοημοσύνης;

Η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη δεν είναι αφηρημένες έννοιες· είναι πρακτικές που πρέπει να ενσωματώνονται στην καθημερινή λειτουργία του οργανισμού. Πρώτον, οι ηγέτες οφείλουν να θέσουν τις βάσεις για μια οργανωσιακή κουλτούρα που θα υποστηρίζει την υπεύθυνη αξιοποίηση της ΤΝ. Αυτό σημαίνει να καθορίσουν με σαφήνεια πώς θα χρησιμοποιηθεί η τεχνολογία και ποιες αξίες θα διέπουν τη χρήση της.

Δεύτερον, η αλλαγή πρέπει να αποτυπωθεί στην πράξη και την καθημερινή εργασία. Δεν αρκούν οι ανακοινώσεις για να πειστούν οι άνθρωποι ότι η ΤΝ είναι ασφαλής και χρήσιμη· πρέπει να το βιώνουν μέσα από τον τρόπο με τον οποίο τη χρησιμοποιούν στην εργασία τους.

Τρίτον, η ίδια η ΤΝ μπορεί να συμβάλει στην ενίσχυση μιας υγιούς οργανωσιακής κουλτούρας. Μέσα από δεδομένα και εργαλεία ανάλυσης, οι οργανισμοί μπορούν να εντοπίζουν εγκαίρως ενδείξεις πολιτισμικού χρέους και να παρεμβαίνουν προληπτικά. Η εμπιστοσύνη είναι, πράγματι, το καύσιμο για την υιοθέτηση της ΤΝ. Χωρίς αυτήν, ακόμη και η πιο προηγμένη τεχνολογία δύσκολα θα αποδώσει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Ακούμε ότι το παραδοσιακό change management είναι ξεπερασμένο. Με ποιο τρόπο και σε τι βάθος χρόνου χτίζεται μια πραγματική «κουλτούρα προσαρμοστικότητας» όταν γύρω μας οι αλλαγές καλπάζουν;

Το παραδοσιακό μοντέλο διαχείρισης αλλαγών έχει πλέον φτάσει στα όριά του. Ο μέσος εργαζόμενος έρχεται αντιμέτωπος με 15 ή και περισσότερες σημαντικές οργανωσιακές αλλαγές κάθε χρόνο. Δεν μπορούμε να αντιμετωπίζουμε αυτές τις αλλαγές ως μεμονωμένα γεγονότα ούτε να τις διαχειριζόμαστε τη μία μετά την άλλη. Αυτό που χρειάζεται είναι μια κουλτούρα στην οποία η προσαρμοστικότητα να είναι ενσωματωμένη στον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού. Με άλλα λόγια, πρέπει να μετατρέψουμε την προσαρμογή στην αλλαγή από μια περιστασιακή πρωτοβουλία σε μια μόνιμη οργανωσιακή ικανότητα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ότι η μάθηση, ο πειραματισμός και η επανεφεύρεση αποτελούν πλέον μέρος της καθημερινότητας.

Το παραδοσιακό change management, δηλαδή, που βασίζεται σε αποσπασματικές, κεντρικά σχεδιασμένες παρεμβάσεις από πάνω προς τα κάτω, οδηγεί σε κόπωση από τη διαρκή αλλαγή. Δεν είναι τυχαίο ότι το 68% των εργαζομένων δηλώνει ότι η ευεξία του έχει επηρεαστεί αρνητικά. Αντίθετα, μια κουλτούρα προσαρμοστικότητας είναι συνεχής, οργανική και ενσωματωμένη στην καθημερινή λειτουργία. Ενθαρρύνει τη μάθηση σε πραγματικό χρόνο, την ανθεκτικότητα και την ουσιαστική προσαρμογή στις νέες συνθήκες. Πρόκειται για μια διαδικασία που δεν ολοκληρώνεται μέσα σε λίγους μήνες· είναι ένα πολυετές ταξίδι που απαιτεί συνέπεια, συνεχή ενίσχυση και προσωπικό παράδειγμα από την ηγεσία.

Αναφερθήκατε στην ανάγκη των εργαζομένων να πειραματίζονται με τα νέα εργαλεία ΤΝ προκειμένου να εξελιχθούν, χωρίς τον φόβο του λάθους. Τα λεγόμενα digital playgrounds.

Τα digital playgrounds είναι ελεγχόμενα ψηφιακά περιβάλλοντα ή «εργαστήρια» δοκιμών, στα οποία οι εργαζόμενοι μπορούν να πειραματιστούν με εργαλεία Τεχνητής Νοημοσύνης και νέους τρόπους εργασίας χωρίς να επηρεάζονται πραγματικές διαδικασίες, πελάτες ή επιχειρηματικά αποτελέσματα. Εκεί έχουν τη δυνατότητα να δοκιμάσουν νέες δεξιότητες, να μάθουν πώς να συνεργάζονται με ψηφιακούς πράκτορες και να αποκτήσουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στη χρήση της τεχνολογίας. Τέτοιου είδους περιβάλλοντα συμβάλλουν καθοριστικά στη διαμόρφωση μιας κουλτούρας προσαρμοστικότητας.

Όταν οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι μπορούν να δοκιμάσουν, να μάθουν και ακόμη και να αποτύχουν χωρίς αρνητικές συνέπειες, είναι πολύ πιο πρόθυμοι να πειραματιστούν και να εξερευνήσουν νέους τρόπους εργασίας. Έτσι δημιουργείται ένας συνεχής κύκλος μάθησης που ενισχύει την προσαρμοστικότητα, τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Σε ένα περιβάλλον όπου οι αλλαγές επιταχύνονται διαρκώς, τα digital playgrounds λειτουργούν ως ασφαλείς χώροι εξοικείωσης με το νέο, βοηθώντας τους ανθρώπους να αναπτύξουν αυτοπεποίθηση, να μειώσουν τον φόβο απέναντι στην τεχνολογία και να αγκαλιάσουν την αλλαγή με μεγαλύτερη ευκολία.

Πιστεύετε ότι τα πτυχία έρχονται πια σε δεύτερη μοίρα σε σχέση με τις δεξιότητες και τα soft skills; Και πώς αξιολογούνται οι εργαζόμενοι τόσο στη φάση της πρόσληψης όσο και των αποτελεσμάτων; Είπατε μάλιστα ότι  πρέπει να αλλάξουν επιτέλους τα συστήματα ανταμοιβής. Τι σας διδάσκει η εμπειρία σας;

Ναι, πιστεύω ότι οι δεξιότητες και τα προσωπικά χαρακτηριστικά αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη σημασία σε σχέση με τους τίτλους σπουδών. Τα πτυχία παραμένουν σημαντικά, αλλά δεν αρκούν πλέον από μόνα τους. Το ίδιο ισχύει και για τα συστήματα ανταμοιβής. Σήμερα οι οργανισμοί χρειάζεται να ανταμείβουν τα αποτελέσματα, τις δεξιότητες, την προσαρμοστικότητα και τη συμβολή στους κοινούς στόχους, όχι μόνο τη θέση ή τα χρόνια υπηρεσίας. Κατά την πρόσληψη, πρέπει να αξιολογούνται τόσο οι τεχνικές δεξιότητες όσο και στοιχεία όπως η συνεργασία, η επικοινωνία και η προσαρμοστικότητα.

Αντίστοιχα, στην αξιολόγηση της απόδοσης έχει σημασία όχι μόνο τι πετυχαίνει κάποιος, αλλά και πώς το πετυχαίνει: πώς συνεργάζεται με τους άλλους, πώς αξιοποιεί την Τεχνητή Νοημοσύνη και πώς ανταποκρίνεται στις αλλαγές. Η εμπειρία δείχνει ότι οι οργανισμοί που προσαρμόζουν έγκαιρα τις πρακτικές τους σε αυτή τη νέα πραγματικότητα πετυχαίνουν καλύτερα επιχειρηματικά και οικονομικά αποτελέσματα.

Όταν η τεχνολογία ενδυναμώνει, αντί να απειλεί τον εργαζόμενο, η δουλειά του διατηρεί το νόημά της και ενισχύεται η ευημερία του.

Πώς ορίζεται και πώς αποκωδικοποιείται η εξίσωση  «Άνθρωποι × Μηχανές = Εκθετική Αξία» στην οποία αναφερθήκατε;

Η ευημερία δεν είναι απλώς η απουσία άγχους ή πίεσης. Είναι η δυνατότητα των ανθρώπων να εξελίσσονται, να μαθαίνουν και να αισθάνονται ότι η εργασία τους έχει νόημα και σκοπό. Η έννοια του human sustainability αφορά ακριβώς αυτό: οργανισμούς που δεν επιδιώκουν μόνο βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, αλλά επενδύουν διαχρονικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους, στην ψυχολογική ασφάλεια και στην ενίσχυση των δυνατοτήτων τους. Η εξίσωση «Άνθρωποι × Μηχανές = Εκθετική Αξία» εκφράζει τη δύναμη αυτής της συνεργασίας.

Όταν άνθρωποι και τεχνολογία λειτουργούν συμπληρωματικά, το αποτέλεσμα δεν είναι απλώς μεγαλύτερη παραγωγικότητα, αλλά πολλαπλάσια αξία για τον οργανισμό και τους ίδιους τους εργαζομένους. Όταν οι άνθρωποι νιώθουν ότι η τεχνολογία τούς ενδυναμώνει αντί να τους απειλεί και ότι η δουλειά τους διατηρεί το νόημά της, τότε ενισχύεται και η ευημερία τους. Και αυτό, τελικά, είναι το πιο ουσιαστικό και διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Κύριε Κουτσόπουλε, ευχαριστούμε θερμά για τις πολύτιμες επισημάνσεις και τη συμβολή σας στο workplace innovation roundtable.

Η συνέντευξη δημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune Greece που κυκλοφορεί από την Παρασκευή 17/7 στα περίπτερα.

*Φωτογραφίες: Στέφανος Παπαδόπουλος

Δείτε τον χάρτη με τα σημεία πώλησης.

H ON LINE ΕΚΔΟΣΗ TOY FORTUNE GREECE ΕΙΝΑΙ ΔΙΑΘΕΣΙΜΗ ME ENA ΜΟΝΟ KΛΙΚ ΣΤΟ Fortune Members

Οι συζητήσεις όπου συμμετείχε ο Δημήτρης Κουτσόπουλος, στο Workplace Innovation Roundtable 2026:

Δείτε όλες τις συζητήσεις που πραγματοποιήθηκαν στο Workplace Innovation Roundtable 2026