«H ΜETRO είναι στην πλευρά των νικητών»

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ ΠΑΝΤΕΛΙΑΔΗΣ

CEO METRO ABEE

Ο επικεφαλής της αλυσίδας σούπερ μάρκετ µιλάει για τη διάσωση της Βερόπουλος, τις µεγάλες αλλαγές στον κλάδο και την τεράστια ευθύνη των επιχειρήσεων.

Η εκτίμηση της αγοράς για τη διοίκηση του ομίλου METRO είναι δεδομένη, καθώς εάν κάποιος παρακολουθούσε τον τρόπο επιχειρηματικής ύπαρξής της –αν μη τι άλλο– θα της πίστωνε το «μέτρο». Πολλοί θεώρησαν, ωστόσο, τολμηρή την επιλογή διάσωσης, εξυγίανσης και συγχώνευσης της προβληματικής αλυσίδας Βερόπουλος σε μια χρονική στιγμή κατά την οποία η εμπιστοσύνη στην ίδια την οικονομία, αλλά και στις κινήσεις αναδιάρθρωσης, ήταν χαμηλή. Τρία χρόνια μετά, λειτουργώντας σε ένα περιβάλλον γεμάτο από περιορισμούς, η εταιρεία ολοκλήρωσε ένα έργο που ωφέλησε τον ίδιο τον οργανισμό της, ενώ παράλληλα συνέβαλε στην αναδιάρθρωση και την εξυγίανση ολόκληρου του κλάδου του οργανωμένου λιανεμπορίου στην Ελλάδα.

Για τον διευθύνοντα σύμβουλο της METRO ABEE Αριστοτέλη Παντελιάδη, η διαδικασία συγχώνευσης έγινε όπως σχεδιάστηκε, και αυτό είναι ένα ικανοποιητικό γεγονός, όπως αναφέρει στο Fortune. Tα τελευταία τρία χρόνια έχει επενδύσει 150 εκατ. ευρώ για την ανακαίνιση 119 καταστημάτων της πρώην Βερόπουλος και εννέα σημείων του παλαιού δικτύου My market, ενώ συγχρόνως δημιουργήθηκαν έντεκα νέα My market και τρία καταστήματα Cash & Carry. Την ίδια στιγμή συνέχισε να εξυπηρετεί τις πιστώτριες τράπεζες αποπληρώνοντας τις οφειλές τού προβληματικού δικτύου, διατήρησε τις θέσεις εργασίας και εξίσωσε τους μισθούς των εργαζομένων της Βερόπουλος με εκείνους των εργαζομένων στην αλυσίδα My market.

Σήμερα ο όμιλος διαθέτει δίκτυο 274 σημείων πώλησης (225 My market και 49 Cash & Carry) και σχεδόν 2.000 προμηθευτές, στη συντριπτική πλειονότητά τους Έλληνες. Αξίζει δε να αναφερθεί ότι στηρίζει 486 τοπικούς παραγωγούς από κάθε γωνιά της χώρας μας, αναδεικνύοντας και διαθέτοντας τα προϊόντα τους από τα ράφια του. Σε επίπεδο πωλήσεων αναμένει αύξηση 5%, στο 1,23 δισ. ευρώ, σε σχέση με το 1,17 δισ. ευρώ το 2017.

Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης, πάντως, δεν προσπερνά την προσπάθεια που καταβλήθηκε ώστε το εγχείρημα να στεφθεί με επιτυχία. «Για να μη φανώ υπερφίαλος, στη διαδικασία έγιναν χίλια μικρά λάθη, τα οποία, αν είχα δεύτερη ευκαιρία, θα απέφευγα. Η μεγάλη εικόνα, όμως, είναι θετική» αναφέρει. Μία από τις σημαντικότερες ανακαλύψεις αυτής της τριετίας ήταν, κατά τον ίδιο, το πώς ανταποκρίθηκε το σύνολο των εργαζομένων στη μετάβαση. «Θεωρώ καταπληκτικό ότι όλοι αγωνίστηκαν, πέραν του ανώτατου management, χωρίς να τους το επιβάλει κανείς. Το στοίχημα ήταν σημαντικό, ο όγκος της δουλειάς μεγάλος και άπαντες έδωσαν τον καλύτερό τους εαυτό για να πετύχουμε». Συμφωνεί πως οι προκλήσεις του εγχειρήματος ήταν μεγάλες, σημειώνοντας, ωστόσο, ότι η συνεργατική προσέγγιση που ακολούθησε η διοίκηση της METRO έναντι πιστωτριών τραπεζών και προμηθευτών συνετέλεσε στην επιτυχία. «Προμηθευτές και τράπεζες ήταν πανευτυχείς μαζί μας, αφού πληρώθηκαν στο ακέραιο. Εισπράξαμε, πάντως, την απόλυτη ανταπόκρισή τους, γιατί αντιλήφθηκαν την πρόθεσή μας. Ήταν δίπλα μας και εξακολουθούν να είναι».

metro

«Μάχη» για την εμπιστοσύνη του καταναλωτή

Το στοίχημα, ωστόσο, δεν θα μπορούσε να κερδηθεί χωρίς τον καταναλωτή. Τα προβλήματα της Βερόπουλος και η παραμέληση των σημείων πώλησης εύλογα απομάκρυναν τους πελάτες. Έτσι η νέα διοίκηση της METRO έδωσε τη μάχη της προκειμένου να κερδίσει εκ νέου την εμπιστοσύνη τους. «Πράγματι, υπήρξε ο αστάθμητος παράγοντας, αλλά ο καταναλωτής δεν ήταν μίζερος. Ήταν ενημερωμένος, έκανε υπομονή ώστε να δει την πορεία αναζωογόνησης του δικτύου και, εντέλει, επέστρεψε». Κατά τον CEO της METRO, ούτε η κρίση ούτε η διαρκής πίεση στο εισόδημα αποτέλεσαν τροχοπέδη στο λελογισμένο επιχειρηματικό ρίσκο που ανέλαβε.

«Η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίσαμε ήταν να αφομοιώσουμε και να συνειδητοποιήσουμε την απότομη αλλαγή του μεγέθους μας» αναφέρει ειλικρινώς, σημειώνοντας πως η μεγέθυνση κρύβει τον κίνδυνο της αμετροέπειας και συνάμα μεταφέρει στη διοίκηση ολοένα και μεγαλύτερες ευθύνες. «Η δύναμη και το μέγεθος που αποκτήσαμε δεν μας κατέστησαν αυτομάτως καλύτερους. Για μένα, αν πέσεις σε αυτή την παγίδα, έχεις καταστραφεί».

Αν και προέρχεται από μια οικογένεια με μακρά πορεία στο επιχειρείν και διαθέτει μεγάλη και κατά τεκμήριο επιτυχημένη διαδρομή, δεν αντιμετωπίζει ως «ταμπού» την όποια συμπληρωματική υποστήριξη. Μάλιστα, συνεργάζεται με επιλεγμένα στελέχη όπως ο Κωνσταντίνος Μαχαίρας, πρώην διευθύνων σύμβουλος της ΑΒ Βασιλόπουλος (βασικού «παίκτη» και ανταγωνιστή στην ελληνική αγορά σούπερ μάρκετ), ο οποίος διαγράφει πλέον ανεξάρτητη πορεία. «Έφερε τη γνώση και την κουλτούρα ενός μεγάλου οργανισμού. Είχε, βεβαίως, την ευχέρεια να το παίζει “ο σοφός της παρέας” μη ασχολούμενος με την καθημερινότητα της δουλειάς μας. Δεν είναι πάντα εφικτό να ακολουθήσεις τις συμβουλές του, αλλά θα κάνεις λάθος αν τις πετάξεις. Νομίζω ότι όλοι βοηθηθήκαμε από τη συμμετοχή του» επισημαίνει.

Οι μεγάλες αλλαγές και η αναδιάρθρωση στον χώρο των σούπερ μάρκετ

Πέραν των εσωτερικών διεργασιών, μεγάλες αλλαγές συντελέστηκαν κατά την τελευταία τριετία στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον, αλλά και στον κλάδο του εμπορίου. Μετά το βάπτισμα του πυρός που πήρε η METRO διασώζοντας τη Βερόπουλος, ακολούθησαν η διάσωση της Μαρινόπουλος από τον όμιλο Σκλαβενίτη, εξαγορές και συμπράξεις μικρότερων αλυσίδων, η κάθοδος της Μασούτης στην Αθήνα και, ως «κερασάκι» στην τούρτα, η συγκρατημένη αύξηση στην κατανάλωση.

Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης αντιμετωπίζει με ψυχραιμία όλες τις ανακατατάξεις, έχοντας προηγουμένως προσαρμόσει τη στρατηγική του αναλόγως. «Αυτό που πριν από δέκα χρόνια φαινόταν καταστροφή είναι σήμερα κανονικότητα. Η αγορά δείχνει να σταθεροποιείται, και στον κλάδο των σούπερ μάρκετ διακρίνεται μια αναιμική ανάκαμψη» σχολιάζει. Στο διάστημα της κρίσης εκτιμά ότι προέκυψαν σημαντικά διδάγματα και ολοκληρώθηκαν μεγάλες παρεμβάσεις κυρίως σε ό,τι αφορά το κόστος λειτουργίας. «Συνολικά η ελληνική επιχειρηματικότητα έγινε πιο λιτή» υποστηρίζει. Αναγνωρίζει δε ότι η αναδιάρθρωση της αγοράς έφερε ανακατάταξη και εκτιμά ότι το 2019 θα φανεί ευκρινέστερα ποιοι ωφελήθηκαν, σημειώνοντας με νόημα πως «εμείς σίγουρα είμαστε από την πλευρά των κερδισμένων».

Είναι επίσης απόλυτος όσον αφορά τη συμπεριφορά του σημερινού Έλληνα καταναλωτή. «Κριτήριο επιλογής κάθε αγοράς του παραμένει η τιμή» αναφέρει, χωρίς να υποτιμά τις απαιτήσεις που σχηματίζει για καλύτερες υπηρεσίες, αναβαθμισμένο λιανικό περιβάλλον, ανθρώπινη εξυπηρέτηση και σεβασμό. Εκτιμά ότι βαθμηδόν θα ισορροπήσουν οι υπερβολές και ο μέσος καταναλωτής θα πάψει να επιδίδεται στο κυνήγι των προσφορών με την ελπίδα μιας μάλλον μικρής εξοικονόμησης χρημάτων. «Δεν θα ξαναγυρίσει στη δεκαετία του ’90, έγινε πιο Βορειοευρωπαίος. Ωστόσο, έχει ανάγκη πια να βρίσκει και λίγη απόλαυση» προσθέτει.

metro1

Οι επενδύσεις, οι νέες τεχνολογίες και η «θωράκιση» του μεριδίου αγοράς

Έτσι, παρά τη διαρκή μάχη για τη συγκρότηση μιας ανταγωνιστικής προσφοράς προϊόντων, το δίκτυο My market και ο όμιλος προετοιμάζονται για νέες επενδύσεις. Προς τούτο η εταιρεία προβλέπει για τις επόμενες χρήσεις να δαπανά κεφάλαια της τάξεως των 40-50 εκατ. ευρώ σε ετήσια βάση, με στόχο την ενίσχυση του δικτύου καταστημάτων της, την ανάπτυξη στις ηλεκτρονικές πωλήσεις, τη θωράκιση μεριδίου λιανικής με την καθιέρωση νέου τύπου καταστημάτων και την ενδυνάμωση της θέσης της στο κανάλι της χονδρικής.

Ήδη η εταιρεία προχωρά στον διαχωρισμό των προϊόντων μας ιδιωτικής ετικέτας προς τα My market και τα Cash & Carry. Επενδύουμε, λοιπόν, στο επαναλανσάρισμα των δικών μας προϊόντων στη λιανική με τις ανανεωμένες, μοντέρνες συσκευασίες «My». Το «My» είναι το δυνατό στοιχείο που διαφοροποιεί το My market από οποιοδήποτε άλλο market ή αλυσίδα σούπερ μάρκετ, και το κάνει δικό μας. Θα επαναλανσάρουμε πάνω από 1.200 κωδικούς, με τη διαδικασία να ολοκληρώνεται στο τέλος της ερχόμενης χρονιάς. Επίσης, από τον Οκτώβριο λειτουργεί, σε συνεργασία με την εξειδικευμένη αλυσίδα Net Spirit, το ηλεκτρονικό κατάστημα eshop.mymarket.gr. Η συνεργασία των δύο πλευρών ξεκίνησε πέρυσι τον Φεβρουάριο, όταν η Metrο εισήλθε στη μετοχική σύνθεση του welovesupermarket.gr. Η είσοδός της στην ηλεκτρονική λιανική αποτελεί προμήνυμα και για δημιουργία e-shop στη χονδρική, όπου δραστηριοποιείται μέσω των Cash & Carry. Παράλληλα, πραγματοποιούνται μικρές και μεγάλες εσωτερικές επενδύσεις με έμφαση στις νέες τεχνολογίες, προκειμένου η λειτουργία της αλυσίδας να γίνεται αποδοτικότερη.

Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης συμμετέχει και στο διοικητικό συμβούλιο του ΣΕΒ, οπότε μοιραία η συζήτηση στρέφεται στην ευρύτερη προσαρμογή της οικονομίας, στα ανοιχτά μέτωπα και στις προκλήσεις του μέλλοντος.

«Δεν μου αρέσουν οι απλουστεύσεις και δεν είμαι από αυτούς που αδιακρίτως στέκονται απέναντι στο κράτος και στις επιλογές του» αναφέρει. Εκτιμά ότι το βίωμα της κρίσης και της εποπτείας έχει προκαλέσει παρανοήσεις ως προς τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις. Υποστηρίζει ότι αυτές επιβλήθηκαν με «κακό τρόπο», αλλά συμπληρώνει πως πρέπει να επαναξιολογηθούν από τις κυβερνήσεις και τους παραγωγικούς φορείς, με σκοπό τη βελτίωση, και όχι την υπονόμευσή τους.

«Τεράστια και αδιαπραγμάτευτη η ευθύνη μας»

Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης στέκεται στα φαινόμενα κακών εταιρικών πρακτικών, υπογραμμίζοντας πως, πέρα από την κερδοφορία, η ευθύνη μιας επιχείρησης να επιστρέφει στην κοινωνία είναι «τεράστια και αδιαπραγμάτευτη». Συμπληρώνει δε πως φαινόμενα εταιρικών σκανδάλων βαρύνουν ακόμη περισσότερο την «ούτως ή άλλως αρνητική πρόσληψη που διατηρούμε στην Ελλάδα για την επιχειρηματικότητα, επιβαρύνοντας όλους όσοι εργάζονται δεοντολογικά».

Κρατάει, βέβαια, στα θετικά της κρίσης την έστω αργή προσαρμογή της οικονομίας σε ένα περισσότερο εξωστρεφές και ανταγωνιστικό μοντέλο, αλλά διαπιστώνει πως εξακολουθεί να υπάρχει έλλειμμα ουσιαστικού δημόσιου διαλόγου. «Με τους συνεργάτες και τους προμηθευτές μας κατορθώνουμε να βρισκόμαστε σε ένα τραπέζι και να βρίσκουμε αμοιβαία επωφελείς λύσεις, που μάλιστα αφορούν τις οικονομικές μας διαφορές. Πόσο δύσκολο είναι αυτό να συμβεί σε θεσμικό επίπεδο τόσο μεταξύ των φορέων των παραγωγικών τάξεων όσο και στη συζήτησή μας με την Πολιτεία;» αναρωτιέται.

Παρ’ όλα αυτά δηλώνει αισιόδοξος: «Κατά τη γνώμη μου, κάθε επιχειρηματίας θα πρέπει να είναι αισιόδοξος. Δεν βλέπω κανένα θαύμα ή γρήγορη ανάκαμψη, αλλά θεωρώ ότι αφήσαμε πίσω τα δύσκολα».

Πέρα από τις δυσκολίες, ο επικεφαλής της METRO υπογραμμίζει ότι λαμβάνει ικανοποίηση από την εργασία του. Είναι δύσκολο να πει αν επιθύμησε ποτέ μια διαφορετική επαγγελματική καριέρα, όντας από μικρός ενταγμένος στην οικογενειακή επιχείρηση, εντούτοις δηλώνει πως απολαμβάνει τη δουλειά του.

«Κακά τα ψέματα, το 80% της επαγγελματικής μου καθημερινότητας αφορά πράγματα που ιδανικά θα ήθελα να αποφύγω! Όποιος διατηρεί την εντύπωση ότι παίζουμε γκολφ σε παχιές πράσινες μοκέτες και στο μεσοδιάστημα κάνουμε κινήσεις υψηλής επιχειρηματικής τέχνης αυταπατάται» αναφέρει με χιούμορ. Τον κουράζουν η επαναφορά και οι υπενθυμίσεις για εκκρεμότητες και κωλυσιεργίες, καθώς και οι εντάσεις που προκαλούνται ανάμεσα σε συνεργάτες εξαιτίας πιθανών τριβών και εγωισμών. Ωστόσο, το φιλοσοφεί, συμπληρώνοντας ότι, «ευτυχώς, μπορούμε και δουλεύουμε με ανθρώπους».

Στέκεται, όμως, και στο υπόλοιπο 20% της εργασίας του, το οποίο αφορά τη διαμόρφωση της στρατηγικής και του μέλλοντος της εταιρείας. «Η ευθύνη είναι πάρα πολύ μεγάλη, και το καράβι δύσκολα ξαναβρίσκει τη ρότα του μετά από μια στραβοτιμονιά. Όμως έχω γνήσια χαρά όταν οι αποφάσεις που πήραμε διαμορφώνουν ένα θετικό αποτέλεσμα που μετριέται αντικειμενικά με νούμερα και ποιοτικά αντανακλάται στον τρόπο με τον οποίο πορεύεται η METRO» καταλήγει.

* Το άρθρο δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα