Vanessa Van Edwards στο Fortune Greece: Η ειδικός ανθρώπινης συμπεριφοράς εξηγεί ποια δεξιότητα δεν θα αντικαταστήσει ποτέ η AI
Όλοι έχουμε φύγει από μια συζήτηση σκεπτόμενοι τι θα έπρεπε να είχαμε πει. Συνήθως όμως η τέλεια απάντηση εμφανίζεται λίγο αργότερα, όταν δεν υπάρχει πια κανείς για να την ακούσει. Πρόκειται για ένα από τα μικρά, σταθερά αστεία που κάνει η ζωή εις βάρος μας.
Η επικοινωνία έχει αυτή την παραπλανητική απλότητα. Μοιάζει αυθόρμητη, σχεδόν ασήμαντη, μέχρι τη στιγμή που από αυτήν εξαρτάται μια πρόσληψη, μια συμφωνία, μια προαγωγή ή η εμπιστοσύνη μιας ολόκληρης ομάδας. Τότε ανακαλύπτουμε ότι η ικανότητα δεν μιλά πάντοτε από μόνη της. Μερικές φορές χρειάζεται λίγη βοήθεια.
Η Vanessa Van Edwards αφιέρωσε την καριέρα της μελετώντας αυτούς τους αόρατους μηχανισμούς που κάνουν τις συναναστροφές μας πιο επιτυχημένες. Ειδικός στην ανθρώπινη συμπεριφορά, συγγραφέας και διδάσκουσα στο Πανεπιστήμιο Χάρβαρντ, είναι η ιδρύτρια του Science of People, ενός οργανισμού έρευνας και εκπαίδευσης που μεταφράζει την επιστήμη των ανθρώπινων αλληλεπιδράσεων σε πρακτικά εργαλεία για ηγέτες, στελέχη και επιχειρήσεις. Τα βιβλία της «Captivate» και «Cues» έχουν μεταφραστεί σε 18 γλώσσες, ενώ η ίδια έχει συνεργαστεί με εταιρείες όπως οι Google, Microsoft, Amazon και Meta.
Η δουλειά της αποκτά μια διαφορετική βαρύτητα στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης. Τα εργαλεία AI μπορούν ήδη να γράψουν το άψογο email και να μας προετοιμάσουν για τη δύσκολη συνάντηση. Δεν μπορούν, όμως, να εγγυηθούν ότι θα ακούσουμε πραγματικά τον άνθρωπο απέναντί μας. Και όταν όλοι διαθέτουν τις σωστές λέξεις, η προσοχή γίνεται ίσως το πιο σπάνιο επαγγελματικό προσόν.
Με αφορμή το νέο της βιβλίο, «Conversation: How to Connect with Anyone and Make Every Interaction Count», η Vanessa Van Edwards μιλά στο Fortune Greece για την επικοινωνία ως εργαλείο ηγεσίας, την αξία της ανθρώπινης σύνδεσης και όσα εξακολουθούν να ξεχωρίζουν μια αληθινή παρουσία από μια άψογη επίδοση. Γιατί μπορεί να έχουμε πλέον έναν αλγόριθμο που ξέρει πάντα τι να πει, αλλά το ενδιαφέρον ερώτημα είναι αν εμείς θυμόμαστε ακόμη πώς πρέπει να μιλάμε ο ένας στον άλλον.
Έχετε περιγράψει τον εαυτό σας ως μια «πρώην κοινωνικά αμήχανη» γυναίκα, η οποία σήμερα διοικεί μια επιτυχημένη εταιρεία με διεθνή παρουσία. Ποια ήταν η πιο δύσκολη συνήθεια στον τρόπο επικοινωνίας σας που χρειάστηκε να αποβάλετε, περνώντας από τον ρόλο της ερευνήτριας σε εκείνον της CEO;
Το να σκοτώνω τα όνειρα των άλλων. Και δεν είχα καν συνειδητοποιήσει ότι το έκανα.
Ως ερευνήτρια, η δουλειά μου ήταν να εντοπίζω το πρόβλημα. Κάποιος μου παρουσίαζε μια υπόθεση και εγώ την υπέβαλλα σε εξαντλητικό έλεγχο. Αυτή, όμως, είναι ακριβώς η λάθος παρόρμηση για μια CEO.
Κάποιος από την ομάδα μου ερχόταν με μια εύθραυστη ιδέα, ακόμη σε πρώιμο στάδιο, και ο εγκέφαλός μου έμπαινε αμέσως σε λειτουργία βελτιστοποίησης: να ποιος είναι ο κίνδυνος, να τι δεν μπορεί να κλιμακωθεί, να τι θα άλλαζα. Πίστευα ότι βοηθούσα. Στην πραγματικότητα, ανέκοπτα τη δυναμική τους.
Μέσα από την έρευνά μου διαπίστωσα ότι οι χειρότεροι «dreamkillers», εκείνοι που σκοτώνουν τα όνειρα, είναι σχεδόν πάντα εξαιρετικά ικανοί, καλοπροαίρετοι και λογικοί άνθρωποι. Δεν πρόκειται για κακή πρόθεση, αλλά για μυϊκή μνήμη.
Αυτό που χρειάστηκε να μάθω είναι ότι οι ιδέες στα πρώτα τους βήματα δεν χρειάζονται κριτική· χρειάζονται περιέργεια. Η υποστήριξη πρέπει να προηγείται της στρατηγικής. Γι’ αυτό στην εταιρεία μου έχουμε δύο διαφορετικές φάσεις στην ανάπτυξη μιας ιδέας. Πρώτα έρχεται το «dreambuilding», το χτίσιμο του ονείρου, που είναι η φάση της περιέργειας και της διερεύνησης. Και μετά το «dreamkilling», όταν έρχονται οι δύσκολες ερωτήσεις, τα δεδομένα και η αμφισβήτηση.
Όταν ιδρύσατε το Science of People, ποιο κενό διακρίνατε ανάμεσα στην ακαδημαϊκή έρευνα για την ανθρώπινη συμπεριφορά και στις πρακτικές συμβουλές που είχαν στη διάθεσή τους όσοι προσπαθούσαν να εξελιχθούν επαγγελματικά;
Η ακαδημαϊκή έρευνα είναι εξαιρετική στο να περιγράφει τι συμβαίνει μεταξύ των ανθρώπων. Δεν είναι όμως σχεδιασμένη για να σου πει τι πρέπει να κάνεις την Τρίτη στις εννέα το πρωί.
Για παράδειγμα, στο νέο μου βιβλίο αξιοποίησα θεμελιώδεις έρευνες που δείχνουν ότι οι σχέσεις εξελίσσονται μέσα από τρία επίπεδα γνωριμίας. Αρχικά αποκαλύπτουμε γενικά χαρακτηριστικά μας, έπειτα προσωπικούς προβληματισμούς και, τέλος, τις αφηγήσεις που έχουμε διαμορφώσει για τον ίδιο μας τον εαυτό. Πρόκειται για ένα ακριβές και κομψό ερευνητικό εύρημα. Είναι, όμως, εντελώς άχρηστο για κάποιον που στέκεται μπροστά στο τραπέζι των διαπιστεύσεων ενός συνεδρίου.
Ολόκληρη η καριέρα μου, λοιπόν, βασίστηκε στη μετάφραση της έρευνας σε πράξη. Στα «Captivate» και «Cues» μετέτρεψα την έρευνα γύρω από τη μη λεκτική επικοινωνία σε 97 συγκεκριμένα σήματα που μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει. Στο «Conversation», μετέτρεψα αυτή τη δομή των τριών επιπέδων σε ένα πρακτικό μοντέλο με συγκεκριμένες λέξεις: πέντε φράσεις, εννέα ερωτήσεις και σαφείς οδηγίες για το πότε χρησιμοποιείται καθεμία. Ήθελα να προσφέρω τόσο τη γνώση όσο και τον τρόπο εφαρμογής της.
Οι άνθρωποι καυχιούνται ότι είναι συνεχώς απασχολημένοι και καταβεβλημένοι, ακριβώς επειδή θέλουν να δείξουν ότι είναι σημαντικοί και ικανοί.
Πολλοί ηγέτες θεωρούν ότι επικοινωνούν αποτελεσματικά επειδή μιλούν με σαφήνεια και αποφασιστικότητα. Ποια είναι τα λιγότερο προφανή σημάδια που αποκαλύπτουν ότι ένας ηγέτης —ή ακόμη και ένας ολόκληρος οργανισμός— αντιμετωπίζει πρόβλημα επικοινωνίας;
Υπάρχουν ορισμένα σημάδια που αναζητώ όταν συνεργάζομαι με μια ομάδα.
Το πρώτο είναι ότι κανείς δεν λέει «δεν γνωρίζω» ή «θα το ελέγξω και θα επανέλθω». Δεν υπάρχει περίπτωση κάθε μέλος μιας ομάδας να γνωρίζει τα πάντα. Εάν κάποιος δεν αισθάνεται την ψυχολογική ασφάλεια να παραδεχθεί ότι δεν γνωρίζει κάτι, θα αρχίσει να μαντεύει — και αυτό μπορεί να γίνει επικίνδυνο.
Το δεύτερο είναι ότι οι συναντήσεις σας ξεκινούν με παράπονα: η κίνηση, τα αμέτρητα emails, «αυτή η τρελή εβδομάδα». Αυτό δεν είναι αθώο. Δημιουργεί ένα αρνητικό πλαίσιο προτού καν φτάσετε στο πρώτο θέμα της ημερήσιας διάταξης.
Το τρίτο είναι ότι γνωρίζετε τον επαγγελματικό τίτλο όλων, αλλά δεν γνωρίζετε τον στόχο κανενός. Αυτό σημαίνει ότι ολόκληρος ο οργανισμός σας έχει παραμείνει εγκλωβισμένος στο πρώτο επίπεδο —στα γενικά χαρακτηριστικά— και το αποκαλεί εταιρική κουλτούρα.
Οι επιχειρήσεις τείνουν να επιβραβεύουν την ικανότητα. Η έρευνά σας, όμως, υποδεικνύει ότι η ζεστασιά και η συμπάθεια παίζουν πολύ μεγαλύτερο ρόλο στην επαγγελματική επιτυχία από όσο συνήθως αναγνωρίζουμε. Έχουμε υποτιμήσει την επιχειρηματική αξία του να είσαι ένας άνθρωπος με τον οποίο οι άλλοι θέλουν πραγματικά να συνεργάζονται;
Το λάθος δεν είναι ότι επιβραβεύουμε την ικανότητα. Είναι ότι πιστεύουμε πως η ζεστασιά λειτουργεί εις βάρος της. Στην πραγματικότητα, συμβαίνει το αντίθετο.
Θα σας δώσω το αγαπημένο μου παράδειγμα. Οι άνθρωποι καυχιούνται ότι είναι συνεχώς απασχολημένοι και καταβεβλημένοι, ακριβώς επειδή θέλουν να δείξουν ότι είναι σημαντικοί και ικανοί. Η έρευνα, όμως, δείχνει ότι αυτό τους κάνει να φαίνονται λιγότερο συμπαθείς και λιγότερο ικανοί. Η επίδειξη της ικανότητας καταλήγει να υπονομεύει την ίδια την αντίληψη των άλλων γι’ αυτήν.
Υπάρχει και μια σχετική παγίδα που συναντώ σε κάθε ομάδα ανώτατων στελεχών με την οποία συνεργάζομαι: διστάζουμε να δείξουμε τη συμπάθειά μας. Κρατάμε αποστάσεις για να μη φανεί ότι εκδηλώνουμε υπερβολικό ενθουσιασμό. Όμως το να μη δείχνουμε ότι συμπαθούμε τους άλλους αποτελεί το μεγαλύτερο εμπόδιο στην προσωπική μας παρουσία.
Οι πιο μαγνητικοί άνθρωποι που έχω μελετήσει κάνουν ακριβώς το αντίθετο. Εκφράζουν απλόχερα τη συμπάθειά τους και μπαίνουν σε μια ψυχρή συζήτηση με έναν άγνωστο θεωρώντας εξαρχής δεδομένη τη ζεστασιά, όπως ακριβώς θα υποδέχονταν έναν παλιό φίλο. Η ζεστασιά δεν αποτελεί την ανταμοιβή της ικανότητας. Είναι ο τρόπος με τον οποίο η ικανότητα φτάνει στους άλλους.
Τα μέλη μιας ομάδας είναι περισσότερο αφοσιωμένα όταν αισθάνονται ότι συνδέονται πραγματικά με τους συναδέλφους τους.
Για τις γυναίκες σε ηγετικές θέσεις, η παγίδα δεν περιορίζεται στην εξισορρόπηση της ζεστασιάς με την ικανότητα. Συχνά καταλήγουν στην «υπερβολική προσαρμογή», ζητώντας διαρκώς συγγνώμη ή μετριάζοντας όσα λένε. Πώς μπορεί μια γυναίκα σε ανώτατη διοικητική θέση να εξαλείψει αυτά τα υποχωρητικά σήματα χωρίς να χάσει τη φυσική της ενσυναίσθηση;
Η οπτική που προτείνω σε κάθε γυναίκα την οποία καθοδηγώ είναι η εξής: ο στόχος σου δεν είναι να γίνεις λιγότερο ζεστή. Είναι να γίνεις λιγότερο ασαφής.
Η ζεστασιά και η χρήση εκφράσεων που αποδυναμώνουν τον λόγο μας δεν είναι το ίδιο πράγμα — κι όμως, συχνά τις συγχέουμε. Ζεστασιά σημαίνει συμπόνια, ενσυναίσθηση και ενδιαφέρον. Το αντίθετο της ζεστασιάς δεν είναι η αποφασιστικότητα· είναι η ψυχρότητα και η αμφιθυμία.
Οι υπεκφυγές είναι κάτι διαφορετικό. Εκφράσεις όπως «κάπως», «απλώς», «περίπου» ή «δεν είμαι σίγουρη αν αυτό θα φανεί χρήσιμο, αλλά…» είναι αυτό που αποκαλώ αποδομητικές λέξεις, επειδή αφαιρούν δύναμη από την ιδέα που μόλις διατυπώσαμε. Η έρευνα δείχνει ότι οι άνθρωποι που χρησιμοποιούν λιγότερες τέτοιες εκφράσεις γίνονται αντιληπτοί ως πιο ικανοί και πειστικοί.
Επομένως, αντικαταστήστε τις· μην τις αφαιρείτε απλώς. Το «συγγνώμη, αλλά θα μπορούσα να…» μπορεί να γίνει «ευχαριστώ που…». Το «συγγνώμη που άργησα» μπορεί να γίνει «ευχαριστώ που περιμένατε». Η ίδια ζεστασιά παραμένει —η ευγνωμοσύνη είναι μια μορφή ζεστασιάς— αλλά η απολογία έχει αφαιρεθεί.
Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί πλέον να γράψει ένα άψογο email, να προετοιμάσει τα σημεία της τοποθέτησής μας, ακόμη και να προτείνει μια απάντηση που δείχνει ενσυναίσθηση. Εάν η άψογη διατύπωση γίνει διαθέσιμη σε όλους, τι θα διακρίνει εκείνον που επικοινωνεί αποτελεσματικά από εκείνον που δημιουργεί πραγματική εμπιστοσύνη;
Αυτό που έχει μετατρέψει η τεχνητή νοημοσύνη σε ένα ευρέως διαθέσιμο αγαθό είναι η καλοστημένη παρουσίαση. Και αυτό που έχω μάθει μέσα από 20 χρόνια έρευνας είναι ότι οι άνθρωποι δεν ήθελαν ποτέ μια παράσταση. Θέλουν πραγματική παρουσία.
Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να σας γράψει ένα άψογο μήνυμα. Δεν μπορεί, όμως, να θυμηθεί ότι πριν από έξι εβδομάδες κάποιος σας ανέφερε πως η μητέρα του επρόκειτο να υποβληθεί σε χειρουργική επέμβαση.
Μία από τις πέντε «μαγικές φράσεις» μου είναι η εξής: «Την τελευταία φορά που μιλήσαμε, ανέφερες ότι…». Αυτή η φράση δεν μπορεί να προσποιηθεί, επειδή δεν είναι απλώς μια πρόταση· είναι μια απόδειξη. Απόδειξη ότι ακούσατε, συγκρατήσατε την πληροφορία και επιστρέψατε σε αυτήν.
Αυτή είναι η νέα διαχωριστική γραμμή. Όταν η καλοδουλεμένη διατύπωση παρέχεται δωρεάν, παύει να αποτελεί ένδειξη αξίας. Εκείνα που εξακολουθούν να απαιτούν πραγματική προσπάθεια —η προσοχή, η μνήμη, η επανασύνδεση, η παρουσία με τη συγκεκριμένη λεπτομέρεια— μετατρέπονται πλέον στο σύνολο του μηνύματος. Όλοι θα ακούγονται καλοί. Ελάχιστοι, όμως, θα έχουν πραγματικά προσέξει.
Στο νέο σας βιβλίο, Conversation, υποστηρίζετε ότι «μια κακή συζήτηση κοστίζει — απλώς δεν βλέπουμε ποτέ τον λογαριασμό». Σε ποιο σημείο γίνεται περισσότερο ορατό αυτό το κρυφό επιχειρηματικό κόστος: στις συμφωνίες που χάνονται, στις προαγωγές που δεν έρχονται, στην ανεπαρκή ηγεσία ή στις αποστασιοποιημένες ομάδες;
Σε όλα τα παραπάνω!
Οι συμφωνίες έχουν περισσότερες πιθανότητες να επιτευχθούν έπειτα από μια καλή, ανεπίσημη συζήτηση. Τα μέλη μιας ομάδας είναι περισσότερο αφοσιωμένα όταν αισθάνονται ότι συνδέονται πραγματικά με τους συναδέλφους τους.
Το μεγαλύτερο κόστος, όμως, προκύπτει από τις αποστασιοποιημένες ομάδες, επειδή αυτός ο λογαριασμός εξοφλείται σε δόσεις. Η αποσύνδεση μιας ομάδας δεν εμφανίζεται ποτέ ως ένα μεμονωμένο γεγονός. Εμφανίζεται ως μια ιδέα που δεν διατυπώθηκε. Ως μια απομακρυσμένη ομάδα στην οποία οι κοινωνικές συνήθειες έμοιαζαν αμήχανες και γι’ αυτό εγκαταλείφθηκαν σιωπηλά. Έρευνες σε εργαζομένους εξ αποστάσεως δείχνουν ότι αυτές οι ομάδες προσαρμόζονται δυσκολότερα και δηλώνουν ότι αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένες.
Το βιβλίο παρουσιάζει εννέα «δυνατές ερωτήσεις», οι οποίες έχουν σχεδιαστεί για να οδηγούν τις σχέσεις πέρα από τις επιφανειακές επαφές. Τι κάνει μια ερώτηση αρκετά ισχυρή ώστε να αλλάξει την πορεία μιας επαγγελματικής σχέσης — και πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ουσιαστικό βάθος χωρίς να επιβάλλουμε μια τεχνητή οικειότητα;
Μια ερώτηση γίνεται ισχυρή όταν σπάει το αναμενόμενο κοινωνικό σενάριο.
Η ερώτηση «Με τι ασχολείσαι;» συνήθως παίρνει την απάντηση «Δουλεύω στο μάρκετινγκ, εσύ;» — και μετά βρίσκεστε και οι δύο να κοιτάζετε τα παπούτσια σας. Αυτό είναι ένα συνομιλιακό αδιέξοδο. Οι βαρετές ερωτήσεις σάς κάνουν να φαίνεστε βαρετοί· οι κακές ερωτήσεις φέρνουν κακές απαντήσεις.
Μια δυνατή ερώτηση κάνει το αντίθετο. Προσφέρει στον άλλο ένα θέμα για το οποίο ήθελε εδώ και καιρό να μιλήσει, αλλά κανείς δεν τον είχε ρωτήσει.
Η όγδοη ερώτησή μου είναι: «Σε ποιο σημείο αισθάνεσαι ότι οι άλλοι σε παρεξηγούν περισσότερο;». Την έχω θέσει σε χιλιάδες ανθρώπους. Ούτε ένας δεν μου έχει απαντήσει: «Για να είμαι ειλικρινής, πάντοτε ένιωθα ότι οι άλλοι με καταλαβαίνουν».
Όλοι κουβαλάμε μέσα μας ένα κομμάτι που αισθανόμαστε ότι οι άλλοι δεν βλέπουν. Επομένως, όλοι έχουμε ήδη μια απάντηση. Αυτός είναι ο μηχανισμός. Η δύναμη δεν βρίσκεται στην εξυπνάδα της ερώτησης, αλλά στο κατά πόσο ο άλλος έχει ήδη κάτι που θέλει να πει και απλώς δεν του έχει δοθεί ποτέ η ευκαιρία.
Οι χειρότεροι «dreamkillers», εκείνοι που σκοτώνουν τα όνειρα, είναι σχεδόν πάντα εξαιρετικά ικανοί, καλοπροαίρετοι και λογικοί άνθρωποι.
Σε έναν κόσμο που έχει εμμονή με την κλίμακα, την αποδοτικότητα και την αυτοματοποιημένη βελτιστοποίηση, ποιο είναι εκείνο το βαθιά ανθρώπινο χαρακτηριστικό, που δεν μπορεί να κλιμακωθεί, αλλά πιστεύετε ότι θα καθορίσει τους πιο επιτυχημένους ηγέτες της επόμενης δεκαετίας;
Το δέος. Η προθυμία να εντυπωσιαστούμε πραγματικά από έναν άλλον άνθρωπο.
Έχω μελετήσει πολλά από τα συστατικά της ανθρώπινης σύνδεσης και αυτό είναι εκείνο που θα προστάτευα περισσότερο από όλα. Όταν κάποιος σας λέει κάτι που έχει σημασία για τον ίδιο, το δέος είναι η αντίδραση που λέει: «Είμαι έτοιμος να εκπλαγώ από εσένα».
«Ουάου. Πες μου περισσότερα». «Δεν μπορώ να το πιστέψω — πώς το κατάφερες;».
Δεν μπορεί να κλιμακωθεί για έναν πολύ συγκεκριμένο λόγο: δεν μπορεί να προσποιηθεί ούτε να ανατεθεί σε κάποιον άλλον. Είτε αισθανθήκατε κάτι είτε όχι — και όλοι μπορούν να καταλάβουν τη διαφορά.
Είναι επίσης το σπανιότερο χαρακτηριστικό στην ανώτερη ηγεσία, επειδή όσο ανεβαίνουμε στην ιεραρχία, εκπαιδευόμαστε σιωπηρά να το αποβάλλουμε. Όσο ψηλότερα φτάνετε, τόσο περισσότερο επιβραβεύεστε επειδή δεν εντυπωσιάζεστε· επειδή είστε ο ψύχραιμος άνθρωπος που τα έχει δει όλα.
Αυτή η στάση, όμως, σας κοστίζει τους καλύτερους ανθρώπους σας. Γιατί είναι εξαντλητικό να προσπαθείς να εντυπωσιάσεις κάποιον που δεν εντυπωσιάζεται ποτέ.
*Photo credit κεντρικής φωτογραφίας: Maggie Kirkland
ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΗ:
- Paul Wesley: Ο Stefan Salvatore του Vampire Diaries εξηγεί γιατί «δεν μπορείς να χτίσεις μια εταιρεία μόνο πάνω στην αναγνωρισιμότητα»
- Evy Poumpouras: Τι διδάσκει μια πρώην πράκτορας της Μυστικής Υπηρεσίας των ΗΠΑ στους CEOs της λίστας Fortune 500
- Candace Bushnell: Η δημιουργός του «Sex and the City» αποκαλύπτει στο Fortune Greece τι κάνει μια γυναίκα πραγματικά ισχυρή σήμερα
