Νίκος Λούλης: Ρίχνει νερό στον μύλο της ανάπτυξης μιας ιστορικής εταιρείας​

NΙΚΟΣ ΛΟΥΛΗΣ

Πρόεδρος Μύλοι Λούλη

Ο πρόεδρος της «Μύλοι Λούλη», μόλις στα 34 του χρόνια, συμπλήρωσε δέκα χρόνια στο «τιμόνι» και οδηγεί τον μετασχηματισμό της «Νο 1» ελληνικής αλευροβιομηχανίας σε έναν όμιλο πρώτων υλών διατροφής με ισχυρή διεθνή παρουσία.

Η επίσκεψή μου στο Κερατσίνι Αττικής και στην υπερσύγχρονη µονάδα της «Μύλοι Λούλη» ήταν µια εµπειρία µε έντονα τα στοιχεία της Iστορίας, της παράδοσης και, ταυτόχρονα, της επόµενης ηµέρας που χρειάζεται η ελληνική βιοµηχανία. Ο Νίκος Λούλης, ο οποίος µε υποδέχτηκε στο γραφείο του, τον περασµένο Ιούνιο έκλεισε δέκα χρόνια στο «τιµόνι» µιας από τις µακροβιότερες εταιρείες της χώρας, οι «ρίζες» της οποίας κρατούν στο µακρινό 1782.

Αφορµή της συνάντησής µας η ανάδειξη της «Μύλοι Λούλη» πρώτη φορά στις 20 πρώτες θέσεις της έρευνας Most Admired Companies για το 2020, ακόµη ένα στοιχείο που πιστοποιεί ότι µόλις στα 34 του χρόνια έχει καταφέρει να γράψει το δικό του ξεχωριστό κεφάλαιο στην ιστορία της εταιρείας. Ο πρόεδρος της Nο 1 ελληνικής αλευροβιοµηχανίας εξακολουθεί να εκπροσωπεί την 7η γενιά µυλωνάδων της οικογένειάς του στο «τιµόνι» της και οδηγεί την εταιρεία στον µετασχηµατισµό της σε έναν όµιλο πρώτων υλών διατροφής, µε έντονη εξωστρέφεια και εξαγωγές σε περισσότερες από 13 χώρες, επενδύσεις στην καινοτοµία και την παραγωγική της ενίσχυση.

Με σπίτι του τον Βόλο και πατρίδα του τα Ιωάννινα, κατάφερε µέσα σε µια ιδιαίτερα δύσκολη δεκαετία, υπό το βάρος της οικονοµικής κρίσης και πρόσφατα της πανδηµίας COVID-19, να οδηγήσει τη «Μύλοι Λούλη» σε µια νέα εποχή ανάπτυξης, µε κύκλο εργασιών που ξεπερνάει τα 107 εκατ. ευρώ και περισσότερους από 340 εργαζόµενους.

Σήµερα η εταιρεία δραστηριοποιείται στη χώρα µε δύο υπερσύγχρονες µονάδες παραγωγής αλεύρων, στρατηγικά τοποθετηµένες στη Σούρπη Μαγνησίας και στο Κερατσίνι Αττικής, έχοντας έτσι τη δυνατότητα άµεσης εξυπηρέτησης σε όλη την Ελλάδα. Παράλληλα δραστηριοποιείται, µέσω της εταιρείας «Kenfood», και του εργοστασίου που διατηρεί στη Βοιωτία στον χώρο των πρώτων υλών και µειγµάτων αρτοποιίας και ζαχαροπλαστικής, ενώ το 2018 πραγµατοποιήθηκε η αγορά νέας βιοµηχανικής µονάδας-µύλου στο Τόσεβο Βουλγαρίας, η οποία διαθέτει παραγωγή και κέντρο διανοµής, µέσω του οποίου εξυπηρετούνται πελάτες της Βουλγαρίας και της Ρουµανίας. «Έχουµε στο DNA µας την επιβίωση. Σε αυτά τα 237 χρόνια έχουµε περάσει πολλά. Αυτό που δεν έχει αλλάξει είναι ότι πάντα σηκώνουµε τα µανίκια, επενδύουµε στην εταιρείας µας, δουλεύουµε και προχωράµε» µου αναφέρει, και η συζήτησή µας ξεκινάει.

Υπάρχουμε για σχεδόν 250 χρόνια, έχουμε περάσει πολλά και πάντα σηκώνουμε τα μανίκια και τα καταφέρνουμε. Είναι στο DNA μας να επιβιώνουμε.

Το 2020 αποτελεί χρονιά-σταθμό για την εισηγμένη αλευροβιομηχανία, καθώς ο όμιλος παραμένει σε τροχιά ανάπτυξης, παρά τις συνθήκες που διαμόρφωσε η κρίση του κορωνοϊού. Πώς καταφέρατε να «θωρακιστείτε» απέναντι στην πανδημία, να προχωρήσετε σε νέες προσλήψεις και στην ίδρυση νέων τμημάτων;

Τον κορωνοϊό δεν θα µπορούσε να τον έχει προβλέψει κάποιος. Πάντα, όµως, θεωρούσα ότι βασικό κοµµάτι της εταιρικής στρατηγικής είναι να υπάρχει διαφοροποίηση: από τα κανάλια πωλήσεων και τα προϊόντα, µέχρι τη γεωγραφική εξάπλωση. Αυτή η επιλογή σε προστατεύει από κρίσεις και είναι κάτι που εµείς τα τελευταία χρόνια το έχουµε πετύχει σε σηµαντικό βαθµό. Στην εταιρεία «Μύλοι Λούλη» έχουµε διαµορφώσει ένα πολυκαναλικό µοντέλο, έχοντας ως βασικό µας κανάλι τη βιοτεχνική αρτοποιία, ενώ παράλληλα έχουµε αναπτύξει τη βιοµηχανία τροφίµων και τη λιανική µε τα προϊόντα που πουλάµε σε σούπερ µάρκετ. Επίσης διαθέτουµε νέα προϊόντα στη HORECA, σε εστιατόρια, ξενοδοχεία και καφέ, και τον τελευταίο χρόνο µπήκαµε στην αγορά της Βουλγαρίας, όπου ξεκινήσαµε τη µονάδα µας. Η κίνηση αυτή ενίσχυσε τις πωλήσεις µας, και έτσι µπορέσαµε, όπως πολύ σωστά είπατε, όχι µόνο να διατηρήσουµε τα µεγέθη µας, αλλά και να αναπτυχθούµε µέσα σ’ αυτό το δύσκολο διάστηµα.

Εσωτερικά στην εταιρεία πώς επηρεάστηκε η λειτουργία σας; Ποια μέτρα πήρατε για την προστασία των εργαζομένων και των συνεργατών σας;

Πέρα από το µοντέλο πωλήσεων και λειτουργίας, για να αντεπεξέλθει κανείς σε µια τέτοια κρίση πρέπει να είναι προετοιµασµένος και εσωτερικά, σε επίπεδο τµηµάτων. Τα τελευταία πέντε χρόνια έχουµε προχωρήσει σε στοχευµένες επενδύσεις στο κοµµάτι της ψηφιοποίησης, του cloud computing και των ERP συστηµάτων, γεγονός που διευκολύνει, κατά πολύ, την εργασία εξ αποστάσεως. Οπότε η κρίση του κορωνοϊού µάς βρήκε έτοιµους να αλλάξουµε −κυριολεκτικά− σε µία ηµέρα και ικανούς να πάµε σε καθεστώς τηλεργασίας για όσες θέσεις ήταν διοικητικές-υποστηρικτικές. Είµαι πολύ περήφανος, γιατί ακόµη και µεγάλες εταιρείες συνάντησαν δυσκολίες στο να κάνουν πράξη αυτή την αλλαγή. Εµείς µπορέσαµε να την πραγµατοποιήσουµε σε µία µέρα, χωρίς υπερβολή.

Στα εργοστάσιά σας, στα οποία δεν μπορούσε να εφαρμοστεί 100% η εργασία εξ αποστάσεως, υπήρχε μεγαλύτερος άγχος για τη λειτουργία σας; 

Άγχος υπήρχε και συνεχίζει να υπάρχει και σήµερα. Μη γελιόµαστε, ο κίνδυνος της πανδηµίας COVID-19 δεν έχει περάσει. Στη «Μύλοι Λούλη» από την πρώτη µέρα και πριν καν ανακοινωθούν τα πρώτα µέτρα περιορισµού και προστασίας από την κυβέρνηση, θέσαµε ως βασική µας προτεραιότητα την υγεία και την ασφάλεια όλων µας. Προχωρήσαµε σε αρκετά µέτρα στον τοµέα της παραγωγής, όπως οι παρεµβάσεις στις βάρδιες των εργαζοµένων, ώστε να µη συµπίπτουν κατά τη διάρκεια της αλλαγής και να µειωθεί το rotation, αυξήσαµε τα λεωφορεία για να µπορεί να είναι πιο αραιή η κίνηση, χρησιµοποιήσαµε µάσκες και αντισηπτικά, κάναµε θερµοµετρήσεις και αυστηρούς ελέγχους. Κάθε τµήµα δούλευε στεγανά, ώστε σε περίπτωση που υπήρχε ένα κρούσµα να αποµονώνεται µόνο ένα τµήµα. Όλα αυτά τα µέτρα προφανώς επιβάρυναν το κόστος µας και έκαναν δυσκολότερη τη λειτουργία µας. Διασφαλίσαµε, όµως, την υγεία των εργαζοµένων, η παραγωγή συνεχίστηκε κανονικά και, ευτυχώς, δεν είχαµε κανένα ύποπτο κρούσµα.

Μιλώντας για την παραγωγή, θα ήθελα να μου πείτε περισσότερα για την επένδυση στη Βουλγαρία, στην οποία αναφερθήκατε στην πρώτη σας απάντηση. Τι σημαίνει για τον όμιλο και ποιες νέες δυνατότητες προσφέρει; 

Πρώτα απ’ όλα, είµαστε ενθουσιασµένοι για το βήµα που κάναµε στη Βουλγαρία, γιατί δείξαµε τη δυναµική που έχουµε. Αγοράσαµε ένα εργοστάσιο κοντά στη Βάρνα, το οποίο µέσα σε σύντοµο χρονικό διάστηµα µετατράπηκε σε ένα από τα πιο αυτοµατοποιηµένα και σύγχρονα εργοστάσια στην Ευρώπη, στο κοµµάτι της άλεσης και παραγωγής αλεύρων. Τα προϊόντα µας έχουν «χτίσει» καλό όνοµα, µε αποτέλεσµα να καταγράφεται ισχυρή ζήτηση από εταιρείες σε Βουλγαρία και Ρουµανία. Μιλάµε για µια περιοχή που βρίσκεται σε ακτίνα 300 χιλιοµέτρων από τον µύλο, µε επτά εκατοµµύρια κατοίκους, συν άλλα δέκα εκατοµµύρια τουρίστες κάθε καλοκαίρι. Αυτό σηµαίνει µια σηµαντική αγορά, στην οποία µπορούµε να αναπτυχθούµε. Καθώς η διαδικασία της εξαγωγής για ένα προϊόν όπως το αλεύρι δεν ήταν η πλέον συµφέρουσα επιλογή, λόγω της φύσης του και του υψηλού µεταφορικού κόστους, µεταφέραµε την τεχνογνωσία µας στη γειτονική χώρα, χτίζοντας το εργοστάσιο, µια επένδυση της τάξης των 6 εκατ. ευρώ.

Παράλληλα βάλατε στα ράφια των σούπερ μάρκετ νέα προϊόντα που δεν έχουν σχέση μόνο με το αλεύρι. Θα λέγατε ότι η ιστορική εταιρεία εξελίσσεται σε μια εταιρεία παραγωγής και διάθεσης πρώτων υλών διατροφής σε Ελλάδα και εξωτερικό;

Έχουµε κάνει µια µεγάλη προσπάθεια τα τελευταία χρόνια να µετασχηµατιστούµε από µια εταιρεία που παράγει και πουλάει αλεύρι σε µια εταιρεία που παράγει και πουλάει προϊόντα και υπηρεσίες στον επαγγελµατία αρτοποιό και πλέον στον επαγγελµατία στην εστίαση. Όταν ανέλαβα τη διοίκηση, µετά το 2010, πήραµε την απόφαση ότι είµαστε µια εταιρεία πρώτων υλών. Ο φούρνος σε πολλές περιπτώσεις εξελίσσεται και µετατρέπεται σε ένα σηµείο πώλησης, στο οποίο ο πελάτης θα αγοράσει καφέ, φαγητό και γλυκό. Οι φούρνοι σε µεγάλο βαθµό έχουν µετασχηµατιστεί και εµείς οφείλουµε ως προµηθευτές να µετασχηµατιστούµε µαζί τους. Είµαστε, λοιπόν, µια εταιρεία που παράγει και παρέχει πρώτες ύλες για την αρτοποιία και τη ζαχαροπλαστική, και πλέον και για τη διατροφή, ενώ τις συνοδεύουµε µε υπηρεσίες εκπαίδευσης και τεχνικής υποστήριξης. Πουλάµε πολλά περισσότερα από αλεύρι και ένα ενδεικτικό παράδειγµα είναι η Ελληνική Σχολή Αρτοποιίας που έχουµε δηµιουργήσει στις εγκαταστάσεις µας, προσφέροντας σεµινάρια στους επαγγελµατίες – είτε αρτοποιούς, είτε σεφ, είτε ζαχαροπλάστες. Πλέον, όµως, κάνουµε και το πρώτο βήµα στις πρώτες ύλες στο σούπερ µάρκετ, λανσάροντας και το πρώτο προϊόν µπεσαµέλ, το οποίο βγήκε τον Απρίλιο.

H εξαγορά της «Kenfood» έδωσε το έναυσμα για τη στροφή στα μείγματα αρτοποιίας και ζαχαροπλαστικής. Τι ρόλο έπαιξε αυτή η εξαγορά και πώς στοχεύετε να αναπτύξετε περαιτέρω τη συγκεκριμένη αγορά;

Η «Kenfood» είναι σηµείο-σταθµός στον µετασχηµατισµό της εταιρείας από εταιρεία αλεύρων σε εταιρεία πρώτων υλών. Ως µια startup στον χώρο του τροφίµου, ξεκίνησε τη δεκαετία του ’90 από δύο αδέλφια, τους αδελφούς Πιερρακέα, σε ένα υπόγειο, τα οποία µε µεράκι, όρεξη και φαντασία άρχισαν να δηµιουργούν µείγµατα για την αρτοποιία. Έπαιρναν αλεύρι, το αναµείγνυαν µε άλλες πρώτες ύλες και δηµιουργούσαν µείγµατα. Ήταν πελάτες µας και έτσι γνωριστήκαµε καλύτερα. Από την αρχή ήρθαµε κοντά ως εταιρείες και ταιριάξαµε στη φιλοσοφία, αλλά και ως άνθρωποι. Καταλάβαµε ότι µια συνένωση θα αποδώσει σηµαντικές συνέργειες, καθώς στη µεν «Kenfood» θα δώσει ένα τεράστιο δίκτυο σε όλη την Ελλάδα, ενώ στη «Μύλοι Λούλη» η «Kenfood» παρέχει τεχνογνωσία και µια πάρα πολύ σύγχρονη µονάδα παραγωγής στη Θήβα. Έτσι αποφασίσαµε το 2015 να ενώσουµε τις δυνάµεις µας και σήµερα έχουµε εξαγοράσει το 100% της εταιρείας. Οι αδελφοί Πιερρακέα συνεχίζουν ως ενεργά µέλη της οµάδας και της διοίκησης µέσα σε ένα εξαιρετικό πλαίσιο συνεργασίας, το οποίο αποδίδει καρπούς, καθώς η «Kenfood» έφτασε τα 7,5 εκατ. ευρώ πωλήσεις το 2019 από τέσσερα εκατ. ευρώ το 2015, ενώ η εκτίµηση για το 2020 είναι ότι θα κλείσουµε στα εννέα εκατ. ευρώ, παρά το γεγονός ότι η πανδηµία «χτύπησε» πιο δυνατά την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η ίδια.

Θα ήθελα το σχόλιό σας για τη HORECA, καθώς ο κλάδος (ξενοδοχεία, εστιατόρια, catering) έχει πιεστεί ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Πόσο έχει επηρεαστεί η δική σας στρατηγική στο συγκεκριμένο κανάλι;

Η πανδηµία δεν επηρεάζει καθόλου τη στρατηγική µας. Για του λόγου του αληθές, τη δύσκολη περίοδο του lockdown, κανένας εργαζόµενος µας στα κανάλια πωλήσεων της HORECA δεν βγήκε σε διαθεσιµότητα, παρόλο που πολλά µαγαζιά είχαν κλείσει και οι πωλήσεις δεν είχαν αντικείµενο. Συνεχίσαµε όµως τις εκπαιδεύσεις, βγάλαµε νέα προϊόντα- η εστίαση δεν σταµάτησε ποτέ. Με άλλα λόγια, θα συνεχίσουµε να θεωρούµε τη HORECA βασικό µας στόχο για ανάπτυξη. Σίγουρα αναγνωρίζουµε ότι το 2020 θα είναι µια πάρα πολύ δύσκολη χρονιά για τους επαγγελµατίες του κλάδου και ελπίζω να µπορέσει να επιστρέψει σε κάποια «κανονικότητα» στις αρχές του νέου χρόνου, µε την ελπίδα ότι θα έχουµε ευχάριστα νέα από τους επιστήµονες για το εµβόλιο κατά του κορωνοϊού. Μακροπρόθεσµα θεωρούµε ότι η Ελλάδα δεν θα έχει πρόβληµα σε αυτό τον τοµέα.

Παίρνοντας πάσα από το σχόλιο της προηγούμενης ερώτησης, οι εταιρείες του ομίλου σας δεν εντάχθηκαν στα κρατικά μέτρα στήριξης και δεν επιβλήθηκε υποχρεωτική αναστολή των λειτουργιών τους. Πώς κρίνετε μέχρι στιγμής τα μέτρα στήριξης των επιχειρήσεων εν μέσω πανδημίας;

Παρόλο που η εταιρεία στον κλάδο µας κατατάχθηκε σε αυτές που µπορούσαν να κάνουν χρήση του µέτρου αναστολής εργασίας, αποφασίσαµε να µην κάνουµε χρήση, καθώς δεν θέλαµε κανένας εργαζόµενός µας να έρθει ψυχολογικά και ψυχικά σε δύσκολη θέση ή να νιώσει κάποια ανασφάλεια. Σε γενικό πλαίσιο, θεωρώ ότι τα µέτρα για την ενίσχυση των επιχειρήσεων ήταν προς τη σωστή κατεύθυνση. Η ελληνική κυβέρνηση επέδειξε ευελιξία, έδειξε γρήγορα αντανακλαστικά και πήρε αποφάσεις – κάτι που χρειάζεται στις κρίσεις όχι µόνο σε κυβερνητικό, αλλά και σε εταιρικό επίπεδο. Ακούσαµε τους ειδικούς και µετά την κρίση της πανδηµίας θα έχουν µεγαλύτερη βαρύτητα για τις αποφάσεις στο µέλλον. Κι αυτό το χρειαζόµαστε ως Έλληνες.

Υπάρχει μια μεγάλη συζήτηση για το πώς θα πρέπει να είναι η ελληνική οικονομία την επόμενη ημέρα. H ανάγκη για στροφή στη μεταποίηση και για ενίσχυση της εφοδιαστικής αλυσίδας ακούγεται όλο και περισσότερο, με τελευταίο τον ΣΕΒ να παίρνει θέση, χαρακτηρίζοντας αυτή την αλλαγή «επιτακτική». Είστε στον κλάδο αυτό. Πώς το ακούτε; Και πόσο κρίσιμο είναι το ότι η ελληνική οικονομία «αρρωσταίνει», όταν «αρρωσταίνει» και ο τουρισμός; 

Η διαφοροποίηση είναι και εδώ αναγκαία και το να χτίζεις ισχυρά θεµέλια σε διαφορετικούς τοµείς βοηθάει. Πρέπει να έχουµε κατά νου ότι ο τουρισµός για την Ελλάδα θα είναι πάντα ένα καλό και ανταγωνιστικό προϊόν, το οποίο δεν επιτρέπεται να αφήσουµε.  Παράλληλα, συµφωνώ απολύτως µε την ανάγκη ενίσχυσης της µεταποίησης και ενίσχυση της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως τονίζει ο ΣΕΒ. Όλοι συµφωνούµε, απλώς θα σηµειώσω ότι το ακούµε πολλά χρόνια, δεν είναι κάτι που ειπώθηκε για πρώτη φορά και, δυστυχώς, ενώ στα λόγια πολιτικοί και κυβερνητικοί φορείς συνηθίζουν να µιλούν υπέρ της επιχειρηµατικότητας, στην πράξη κάπου το χάνουµε. Και το χάνουµε για πολλούς λόγους – θέλετε γραφειοκρατία, θέλετε αδυναµία να συνταχθούν όλοι οι θεσµικοί φορείς πίσω από έναν κοινό στόχο. Το αποτέλεσµα είναι ότι σήµερα στην Ελλάδα η βιοµηχανία ως ποσοστό του ΑΕΠ είναι στο 10%, όταν ο µέσος όρος της Ευρωζώνης είναι πάνω του 15%. Η επίδοσή µας είναι θλιβερή. Αυτό που λέει ο ΣΕΒ έχει και στρατηγικό όφελος για την Ελλάδα. Η χώρα µας θα µπορούσε να έχει πάρα πολύ καλή δευτερογενή και τριτογενή παραγωγή και βιοµηχανία, δεδοµένου ότι η τοποθεσία µας βοηθάει στην ανάπτυξη του εµπορίου, καθώς βρισκόµαστε κοντά στην Ευρώπη, αλλά και κοντά στους εµπορικούς διαδρόµους προς την Ασία. Εκεί που χάνουµε το στοίχηµα είναι στη στρατηγική, την απόφαση και την εκτέλεση.

Θα ήθελα λίγο να γυρίσουμε στην αρχή. H εταιρεία έχει περάσει πλέον στην 7η γενιά και κρατάτε τα ηνία από το 2010, όταν και αναλάβατε την ευθύνη παρά το νεαρό της ηλικίας. Γυρίζοντας τον χρόνο πίσω, πόσο δύσκολο ήταν να πάρετε αυτή την απόφαση, σε μια περίοδο που η Ελλάδα έμπαινε για τα καλά στη δίνη της οικονομικής κρίσης;

Για την ιστορία, ήµουν 24 ετών όταν ανέλαβα τη θέση του προέδρου στην εταιρεία και το 100% της ιδιοκτησίας, καθώς ο πατέρας µου τότε αποχώρησε πλήρως από τη «Μύλοι Λούλη». Ήταν µια παράδοση-παραλαβή, σπάνια για οικογενειακές επιχειρήσεις, αλλά ξεκάθαρη και άµεση.

Θυμάστε πώς νοιώθατε τότε;

Θα σας πω ειλικρινά. Βλέποντάς το σήµερα και κοιτώντας πίσω, σκέφτοµαι «τι έκανα;». Νιώθω δέος. Και αντίστοιχα αναρωτιέµαι «θα κάνω το ίδιο στα παιδιά µου;». Αναρωτιέµαι πώς ανέλαβα τέτοια ευθύνη. Σήκωσα τα µανίκια και ξεκίνησα. Είχα την αυτοπεποίθηση ότι µπορούµε να τα καταφέρουµε. Γνώριζα την εταιρεία από άκρη σε άκρη, καθώς ο πατέρας µου µε έπαιρνε πάντα κοντά του από µικρή ηλικία. Κάθε καλοκαίρι δούλευα στην εταιρεία, και ξεκίνησα κυριολεκτικά µε το να σκουπίζω το εργοστάσιο και έπειτα σε µεγαλύτερη ηλικία πέρασα στις πωλήσεις και στο λογιστήριο. Δεν ένιωσα ποτέ ότι ήµουν ξένος. Για µένα η εταιρεία και ο µύλος ήταν το σπίτι µου, οπότε αυτό βοήθησε πολύ στο να µη νιώθω ότι υπήρχε κάποια µετάβαση. Οφείλω ένα µεγάλο ευχαριστώ στους συνεργάτες που µε υποδέχθηκαν – γιατί το πιο σηµαντικό πράγµα που µου δόθηκε ως κληρονοµιά στη µετάβαση ήταν το ανθρώπινο δυναµικό. Η οµάδα µε πίστεψε, µε στήριξε, µε εκπαίδευσε, µου έδωσε χρόνο και χώρο για να µάθω, να κάνω λάθη και αυτό µε βοήθησε ουσιαστικά.

Σήμερα, δέκα χρόνια μετά, ποιες θα λέγατε ότι είναι οι κινήσεις σας, που διατηρούν την εισηγμένη στην κορυφή και διευρύνουν τις προοπτικές της για το μέλλον;

Τον Ιούνιο συµπλήρωσα δέκα χρόνια στη θέση του προέδρου και σίγουρα σταθµός είναι η ανακαίνιση και επαναλειτουργία του εργοστασίου του Κερατσινίου. Όταν ξεκίνησα στη δουλειά, το εργοστάσιο εδώ δεν δούλευε, ήταν κλειστό και υπήρχαν µόνο γραφεία. Το 2011 βάλαµε µπρος ένα µεγάλο πρότζεκτ ανακαίνισης, ανακατασκευής και ανανέωσης του εξοπλισµού, µηχανολογικά και ηλεκτρολογικά, σε όλα τα επίπεδα, για να δηµιουργήσουµε µια σύγχρονη µονάδα παραγωγής. Ήταν µια επένδυση δέκα εκατ. ευρώ, στην πιο δύσκολη φάση της ελληνικής οικονοµίας, χωρίς χρηµατοδότηση από τις τράπεζες, η οποία στηρίχθηκε σε ίδια κεφάλαια, γεγονός που έδειξε και τη δυναµική µας. Αρχίσαµε να πουλάµε προϊόντα το φθινόπωρο του 2012 και αυτή η επένδυση µάς έχει δώσει τη δυνατότητα να είµαστε πάρα πολύ ανταγωνιστικοί στη Νότια Ελλάδα και την Αττική.

Διαβάζοντας λίγο την ιστορία της εταιρείας τη δικής σας δεκαετίας, σημείωσα κάποιες λέξεις-κλειδιά: εξωστρέφεια, επενδύσεις στην καινοτομία και την τεχνολογία, και άνοιγμα στην αγορά της Μέσης Ανατολής. Αυτό πώς προέκυψε;

Το άνοιγµα στην αγορά της Μέσης Ανατολής είναι µια ενδιαφέρουσα ιστορία. Το 2012 ήρθε σε επαφή µε µας η Al Dahra, µέσα από ένα Ελληνο-Αραβικό φόρουµ, που είχε διοργανωθεί στην Ελλάδα. Πρόκειται για έναν κολοσσό, που παράγει δηµητριακά και ζωοτροφές, τα οποία διαθέτει τόσο στο ανοιχτό εµπόριο, όσο και στα Ηνωµένα Αραβικά Εµιράτα. Είναι επίσης ο στρατηγικός συνεργάτης της κυβέρνησης για θέµατα διατροφικής ασφάλειας. Μου είπαν ότι σκέφτονταν να κάνουν έναν µύλο στα ΗΑΕ και ξεκινήσαµε µε τη λογική να συµµετέχουν µετοχικά στην εταιρεία µας. Τότε δεν είχαµε ανάγκη χρηµάτων, ωστόσο λόγω της κρίσης θέλαµε να «θωρακίσουµε» την εταιρεία και µέσω αύξησης µετοχικού κεφαλαίου, η Al Dahra εξασφάλισε το 20% της «Μύλοι Λούλη». Ο δεύτερος βασικός µέτοχος µετά την οικογένεια στην εταιρεία είναι πλέον ένας από τους µεγάλους παραγωγούς δηµητριακών παγκοσµίως. Τελικά, ο µύλος στα Εµιράτα δεν προχώρησε, αλλά έχουν προχωρήσει άλλες συνεργασίες, όπως η επένδυσή τους στη Ρουµανία και η εκµετάλλευση συνολικά 550.000 στρεµµάτων σε µια πολύ εύφορη περιοχή της Ρουµανίας που λέγεται Βραΐλα. Η Βραΐλα είναι ένα νησί µες στον Δούναβη, το οποίο έχει και ιδιόκτητο λιµάνι. Αυτό που κάνουµε είναι να καλλιεργούµε σιτηρά, ειδικές ποικιλίες, τα οποία φορτώνονται απευθείας από το λιµάνι τους και ξεφορτώνονται στο δικό µας. Παρακάµψαµε όλους τους µεσάζοντες και πήγαµε κατευθείαν στην πηγή.

Κατά τη διάρκεια αυτής της πορείας, αν σας ζητούσα να ξεχωρίσετε την πιο δύσκολη στιγμή, ποια θα ήταν αυτή;

Η πιο δύσκολη στιγµή ήταν τα capital controls, όταν σε µία µέρα ξυπνήσαµε και καταλάβαµε ότι τα πράγµατα πιθανών να καταρρεύσουν γρήγορα. Και θυµάµαι πολύ έντονα το Σάββατο βράδυ, όταν έγινε η ανακοίνωση από τον τότε πρωθυπουργό. Την Κυριακή το πρωί µαζευτήκαµε όλη η διοικητική οµάδα στην εταιρεία και στήσαµε ένα κέντρο επιχειρήσεων. Επικρατούσε τότε φόβος και ανασφάλεια, αλλά σηκώσαµε ξανά τα µανίκια µας και τα καταφέραµε. Αυτή η εταιρεία υπάρχει για σχεδόν 250 χρόνια, έχει περάσει δύο παγκόσµιους πολέµους, έχει περάσει το κραχ της δεκαετίας του ’20, έχει περάσει την απελευθέρωση από τους Οθωµανούς, έχει περάσει πολλά… Είναι στο «DNA» µας να επιβιώνουµε.

Η εταιρεία και ο μύλος ήταν το σπίτι μου, οπότε αυτό βοήθησε πολύ στο να μη νιώθω ότι υπήρχε κάποια μετάβαση όταν ανέλαβα επικεφαλής.

Περνώντας στη δεύτερη δεκαετία, στην κορυφή της διοικητικής ιεραρχίας ενός leader της βιομηχανίας των τροφίμων, ποια είναι η μεγαλύτερή σας προσδοκία;

Υπάρχουν σαφείς στόχοι και προτεραιότητες για την επόµενη δεκαετία. Ο πρώτος στόχος είναι να µπορέσουµε να ολοκληρώσουµε τον µετασχηµατισµό µας από µύλος σε εταιρεία πρώτων υλών διατροφής. Αυτό έχει ξεκινήσει, είναι σε µια καλή πορεία, αλλά, σε καµία περίπτωση, δεν είναι στο σηµείο που θέλουµε τόσο σε επίπεδο τζίρου, όσο και σε λειτουργικό επίπεδο. Ο δεύτερος στόχος είναι να µπορέσουµε να εδραιωθούµε ακόµα περισσότερο στη βαλκανική αγορά.

Bόλος και Γιάννενα είναι δύο πόλεις που έχουν συνδεθεί άρρηκτα με τη πορεία της εταιρείας και της οικογένειας σας. Τι σημαίνουν για εσάς;

Ο Βόλος για µένα είναι το σπίτι µου, η πόλη µου, είναι εκεί όπου έχω όλες τις παιδικές αναµνήσεις και τον αγαπώ πάρα πολύ. Τα Γιάννενα είναι, όµως, η πατρίδα µου, είναι οι ρίζες µας, εκεί απ’ όπου πηγάζουν οι αξίες, οι αρχές και η ιστορία µας. Η Ήπειρος έχει µεγάλη συναισθηµατική αξία για µένα. Γι’ αυτό τον λόγο, όταν τον Φλεβάρη του ’15 έπεσε το γεφύρι της Πλάκας, ένιωσα χρέος µου- καθότι το Γεφύρι της Πλάκας το χρηµατοδότησε ο προπροπάππους µου- να υποστηρίξω την αναστήλωσή του και πρακτικά και οικονοµικά. Και αυτό πράξαµε. Όσο υπάρχει το γεφύρι και όσο η οικογένειά µας µπορεί, θα το συντηρούµε. Αυτή η γέφυρα –το λέω καµιά φορά ροµαντικά- «γεφυρώνει» εµένα µε τους προγόνους µου. Έχει σηµασιολογική, αλλά, πάνω απ’ όλα, πολιτισµική αξία. Δεν πρέπει να ξεχνάµε ότι δεν φτάνει µόνο να χτίσεις κάτι, αλλά πρέπει και να το συντηρήσεις.

H εταιρεία κατάφερε φέτος να διακριθεί στις Μost Admired Companies. Πού αποδίδετε την ψήφο εμπιστοσύνης της αγοράς που σας έφερε σε μια από τις 20 πρώτες θέσεις της σχετικής λίστας;

Πρώτα απ’ όλα, αποτελεί ιδιαίτερη τιµή για εµάς η διάκριση στην έρευνα του Fortune και της KPMG, κυρίως λόγω της ακέραιης µεθοδολογίας που υπάρχει στην ψήφιση των εταιρειών. Κοιτώντας τη λίστα και τα ονόµατα των βραβευόµενων, νιώθει κανείς ότι βρίσκεται σε µία οµάδα πραγµατικά εξαιρετικών εταιρειών κι αυτό αποτελεί τιµή για όλους τους εργαζόµενους της «Μύλοι Λούλη». Δεν το περίµενα και χάρηκα πολύ όταν το έµαθα. Κάποια βασικά στοιχεία όπως η σταθερή ανάπτυξη, η προσπάθεια για νέες ιδέες, νέα προϊόντα και αγορές, αλλά και η στήριξη προς την κοινωνία και το περιβάλλον για µια δεκαετία συνεχόµενα, είναι αυτό που θεωρώ πως οδήγησαν τους ανθρώπους της αγοράς να µας ψηφίσουν.

Οικονοµικά στοιχεία 2019 Οµίλος Μύλοι Λούλη

ΠΩΛΗΣΕΙΣ

€ 107,73 εκ. από € 98,73 εκ. το 2018 (+ 9,12%)

EBITDA 

€ 10,15 εκ. από € 9,30 εκ. από το 2018 (+9,14%)

Καθαρά Κέρδη 

€ 3,02 εκ.  από € 0,45 εκ. το 2018

Info Box

Γεννήθηκε το 1986 στον Βόλο.

Σπούδασε στο Πανεπιστήµιο της Βοστώνης (Boston College) στο Τµήµα ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων, µε εξειδίκευση στη λογιστική, την κοστολόγηση και τον χρηµατοοικονοµικό τοµέα.

Έλαβε το πτυχίο του το 2008. Από τον Αύγουστο του 2009 φοίτησε στην Ειδική Σχολή Τεχνικών Μύλων της Ελβετίας, απ’ όπου πήρε το δίπλωµά του τον Φεβρουάριο του 2010.

Το 2018 ολοκλήρωσε µεταπτυχιακές σπουδές στη Σιγκαπούρη στη ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων (MBA) στο INSEAD.

Είναι αντιπρόεδρος του Συνδέσµου Αλευροβιοµηχανιών Ελλάδος και µέλος του Γενικού Συµβουλίου του ΣΕΒ.

*Το άρθρο δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα και ψηφιακά μέσω της Readpoint.gr.