Τίνα Δάβου: Το πρόσωπο της νέας, καινοτόμου εποχής της Παπαστράτος
21 χρόνια αφότου πέρασε την πόρτα της Παπαστράτος ως Marketing Trainee, και αφού θήτευσε για 8 χρόνια σε Αγγλία και Ελβετία, επέστρεψε στην Ελλάδα για να αναλάβει τη θέση της CEO. Είναι μια νέα γυναίκα που γνωρίζει κάθε στάδιο της μεταμόρφωσης της ιστορικής καπνοβιομηχανίας Παπαστράτος. Aπό την εξαγορά της από την Philip Morris International έως τον ριζικό μετασχηματισμό της σε μια εταιρεία τεχνολογίας και καινοτομίας, που υπηρετεί με συνέπεια το όραμα για έναν κόσμο χωρίς τσιγάρο.
Το story της επιστροφής
Υπάρχουν στιγμές που, όταν τελικά έρχονται, μοιάζουν σχεδόν εξωπραγματικές. Η Τίνα Δάβου θυμάται με απόλυτη καθαρότητα εκείνη τη στιγμή. Ήταν σε επαγγελματικό ταξίδι στην Ιταλία, σε μία ακόμη συνάντηση της Philip Morris International. Της ζήτησαν να διακόψει για να βγει για λίγο από την αίθουσα. Μια συνηθισμένη κίνηση, που εκείνη τη μέρα αποδείχθηκε ο προάγγελος της μεγαλύτερης πρόκλησης στην επαγγελματική της ζωή.
«Το ήθελα, ναι. Αλλά όταν σου το λένε, είναι σαν να σταματάει ο χρόνος. Λες “τώρα γίνεται πραγματικότητα”. Ήταν τεράστια τιμή. Και όταν αυτή η θέση αφορά τη χώρα σου, η ευθύνη αποκτά τελείως διαφορετικό βάρος».
Λίγους μήνες αργότερα, επιστρέφει στην Ελλάδα για να αναλάβει τη θέση της Διευθύνουσας Συμβούλου της Παπαστράτος. Η συγκυρία έχει τον δικό της συμβολισμό. Μία από τις πλέον ιστορικές βιομηχανίες της χώρας, πλησιάζει έναν αιώνα ζωής. Η πρώτη γυναίκα που αναλαμβάνει τα ηνία της καλείται να την οδηγήσει στον επόμενο αιώνα. Κι αν κάποιος θεωρεί αυτή την εξέλιξη ως κορύφωση μιας επιτυχημένης καριέρας, η ίδια δεν την περιγράφει έτσι. Και ίσως αυτό είναι το κυρίαρχο στοιχείο που την ξεχωρίζει.
Σε μια εποχή που οι μεγάλες καριέρες χτίζονται μέσα από συνεχείς μετακινήσεις, διεθνείς μεταγραφές και προσεκτικά σχεδιασμένα επόμενα βήματα, η πορεία της Τίνας Δάβου ακολουθεί μια άλλη λογική. «Ποτέ δεν σκέφτηκα ότι πρέπει να φύγω για να εξελιχθώ. Κάθε καινούργια θέση ήταν μια ευκαιρία να μάθω κάτι που δεν ήξερα. Αυτό ήταν πάντα το κίνητρό μου», μου λέει ένα μεσημέρι του Ιουλίου, ενώ πίνουμε καφέ στην οδό Βουκουρεστίου, στο Ατενέ. Μου διηγείται τη διαδρομή της και συνειδητοποιώ ότι, πράγματι, η Τίνα δεν είχε «πλάνο» καριέρας. Κάθε επόμενο βήμα στην Παπαστράτος ξεκινούσε από την ίδια ερώτηση στον εαυτό της: «Τι μπορώ να μάθω τώρα που δεν γνώριζα μέχρι χθες;»
Αυτός ο τρόπος σκέψης εξηγεί ίσως καλύτερα από οτιδήποτε άλλο γιατί παρέμεινε στον ίδιο οργανισμό για περισσότερες από δύο δεκαετίες. Για εκείνη, η εξέλιξη δεν μετριόταν ποτέ αποκλειστικά με την άνοδο στην ιεραρχία. Μετριόταν με την αίσθηση ότι κάθε νέα ευθύνη την έκανε διαφορετική από την προηγούμενη εκδοχή του εαυτού της. «Το να αναλαμβάνω μεγαλύτερες ευθύνες ήταν κάτι που με εξίταρε. Όχι ο τίτλος από μόνος του».
Η αφετηρία μιας συναρπαστικής διαδρομής
Η αφετηρία της διαδρομής της Τίνας μοιάζει σήμερα σχεδόν συμβολική. Ήταν το 2005, μόλις δύο χρόνια μετά την εξαγορά της Παπαστράτος από την Philip Morris International. Η εταιρεία βρισκόταν στη διαδικασία μετάβασης από μια ιστορική ελληνική βιομηχανία σε μέλος ενός παγκόσμιου οργανισμού. Οι κουλτούρες συνυπήρχαν, οι ομάδες διαμορφώνονταν εκ νέου και τίποτα δεν μπορούσε ακόμη να θεωρηθεί δεδομένο.
Την ίδια περίοδο, η Τίνα Δάβου, νεαρή απόφοιτος του Παντείου, με μεταπτυχιακές σπουδές στο International Marketing στο Πανεπιστήμιο του Leeds και ένα σύντομο πέρασμα από τον χώρο της διαφήμισης, βλέπει μια ολοσέλιδη αγγελία της Παπαστράτος. Η εταιρεία αναζητά, για πρώτη φορά, πέντε Marketing Trainees. Θυμάται ακόμη το πρώτο της πρωινό στο παλιό εργοστάσιο του Πειραιά. Τις πρώτες γνωριμίες. Την αμηχανία των πρώτων ημερών. Κυρίως, όμως, θυμάται ότι μπήκε σε έναν οργανισμό όπου οι άνθρωποι ήθελαν πραγματικά να μοιραστούν όσα γνώριζαν. «Μας υποδέχτηκαν με διάθεση να μας μάθουν ό,τι ήξεραν. Δεν έχω ούτε μία αρνητική ανάμνηση από εκείνα τα χρόνια. Ένας από τους βασικούς λόγους που δεν σκέφτηκα ποτέ να πάω αλλού ήταν οι άνθρωποι. Χτίζαμε σχέσεις ουσιαστικής συνεργασίας και μοιραζόμασταν ένα κοινό όραμα».
Αυτή η εμπειρία διαμόρφωσε τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνεται την ηγεσία. Γιατί πίσω από τους αριθμούς, τα προϊόντα και τις προαγωγές, εκείνη εξακολουθεί να επιστρέφει στην ίδια αφετηρία: στους ανθρώπους. Και, ίσως, τελικά αυτό να είναι το νήμα που ενώνει τη νεαρή trainee του 2005 με τη CEO του σήμερα. Η πεποίθηση ότι οι οργανισμοί μεγαλώνουν μόνο όταν ωριμάζουν οι άνθρωποί τους. Αυτή ήταν η πρώτη μεγάλη παρακαταθήκη που πήρε από την Παπαστράτος. Και αυτή είναι, όπως όλα δείχνουν, η παρακαταθήκη που φιλοδοξεί να αφήσει πίσω της.
Όταν η φιλοδοξία μετριέται αλλιώς
Μιλάει για τις καμπές της καριέρας της, και γίνεται όλο και πιο ξεκάθαρο ότι κάθε της βήμα υπαγορεύτηκε από την ίδια ανάγκη: να μάθει κάτι που δεν γνώριζε μέχρι τότε.
Ακόμη και όταν ανέλαβε για πρώτη φορά επικεφαλής ομάδας, αυτό που κρατά περισσότερο δεν είναι οι επιτυχίες, αλλά τα πολύτιμα μαθήματα που της πρόσφερε η εμπειρία.
Ήταν όταν επέστρεψε στην Ελλάδα και κλήθηκε να ηγηθεί μιας μικρής ομάδας, μετά από έναν χρόνο στα ευρωπαϊκά κεντρικά της εταιρείας στη Λωζάνη, ως μέρος του προγράμματος ανάπτυξης νέων στελεχών. Τότε, για πρώτη φορά, κατάλαβε πόσο διαφορετικό είναι να έχεις ευθύνη για την εξέλιξη άλλων ανθρώπων.
Την προκαλώ, λέγοντάς της ότι η φιλοδοξία είναι βασικό συστατικό για να αλλάζεις πίστα και συνδέεται τόσο με τον επόμενο τίτλο όσο και με το επόμενο «πακέτο» αποδοχών. Η απάντησή της είναι άμεση, σχεδόν αντισυμβατική. «Έχω καταλήξει ότι υπάρχει ένα άλλο είδος φιλοδοξίας. Εμένα πάντα το κίνητρο ήταν να μαθαίνω, να γίνομαι καλύτερη και να αφήνω το δικό μου αποτύπωμα. Η φιλοδοξία μου δεν ήταν ο τίτλος ή τα χρήματα».
Σκέφτομαι ότι η νέα της θέση συνδέεται με μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που καλούνται να διαχειριστούν σήμερα οι επικεφαλής οργανισμών: τις νέες γενιές εργαζομένων, καθώς και τη συχνή κριτική ότι η Gen Z ζητά περισσότερα από όσα προσφέρει. Της το επισημαίνω. Η ίδια δεν το συμμερίζεται. Δεν συγκρίνει τη δική της γενιά με τη σημερινή, ούτε θεωρεί ότι οι νέοι πρέπει να ακολουθήσουν τις ίδιες διαδρομές. «Δεν σκέφτομαι ποτέ ότι εμείς καθόμασταν μέχρι αργά ή ότι εμείς παίρναμε τα μισά. Αντίθετα, προσπαθώ να καταλάβω ποια είναι τα κίνητρά τους. Αυτός είναι ο μόνος τρόπος να χτίσεις σχέση εμπιστοσύνης και να βοηθήσεις έναν άνθρωπο να δώσει τον καλύτερό του εαυτό». Κάθε απάντησή της επιστρέφει στους ανθρώπους. Στην εμπιστοσύνη, στην κουλτούρα, στη συνεργασία, στην εξέλιξη. Αυτή ακριβώς η αντίληψη θα δοκιμαζόταν λίγα χρόνια αργότερα, όταν η Παπαστράτος θα έμπαινε στη σημαντικότερη ίσως φάση του μετασχηματισμού της.
Η startup που γεννήθηκε μέσα σε έναν κολοσσό
Σήμερα, η επιτυχία του IQOS μοιάζει αυτονόητη. Η εμπορική του πορεία, η θέση που κατέχει στην ελληνική αγορά και η συμβολή του στη στρατηγική μετάβασης της Philip Morris προς ένα «smoke-free μέλλον» όπως το αποκαλεί, αποτελούν πλέον κομμάτι της επιχειρηματικής ιστορίας της εταιρείας.
Το 2017, όταν η εταιρεία Παπαστράτος ανακοίνωσε τη στροφή της από την παραδοσιακή καπνοβιομηχανία στην παραγωγή εναλλακτικών, θερμαινόμενων προϊόντων καπνού, τίποτα δεν ήταν δεδομένο. Η χώρα πάλευε να βγει από μια βαθιά οικονομική κρίση. Η ελληνική θυγατρική δεν βρισκόταν στο επίκεντρο της προσοχής των κεντρικών γραφείων. Για την ελληνική ομάδα, αυτό αποδείχθηκε πλεονέκτημα. «Ήμασταν σαν startup μέσα σε μια μεγάλη πολυεθνική. Σχεδόν όλα έπρεπε να δημιουργηθούν από την αρχή. Δεν αρκούσε να λανσαριστεί μια νέα τεχνολογία. Έπρεπε να δημιουργηθεί ένα καινούργιο οικοσύστημα γύρω της. Δεν υπήρχε προηγούμενο για το πώς θα χτιζόταν μια εντελώς νέα κατηγορία προϊόντων σε μια αγορά με βαθιά ριζωμένες καταναλωτικές συνήθειες. Η ομάδα αναγκάστηκε να σχεδιάσει ταυτόχρονα προϊόν, εμπειρία, εξυπηρέτηση, σημεία πώλησης και τρόπο επικοινωνίας».
Η Δάβου είχε την ευθύνη του consumer experience, ενώ οι πωλήσεις βρίσκονταν υπό άλλη διοικητική ευθύνη. Οι δύο πλευρές λειτούργησαν με κοινό στόχο να αποδείξουν ότι η Ελλάδα μπορούσε να αποτελέσει σημείο αναφοράς για ολόκληρο τον όμιλο. Η ελληνική αγορά εξελίχθηκε σε μία από τις πιο επιτυχημένες διεθνώς στη μετάβαση προς τα νέα προϊόντα, κατακτώντας πρωταγωνιστικό ρόλο μέσα στον παγκόσμιο οργανισμό.
Για την ίδια την Τίνα, η επιτυχία εκείνης της περιόδου δεν μετριέται μόνο με δείκτες ή μερίδια αγοράς. Μετριέται με την εμπειρία της δημιουργίας, την αίσθηση ότι μια ομάδα ανθρώπων είχε την ελευθερία να πειραματιστεί, να πάρει αποφάσεις και να αποδείξει ότι ακόμη και μέσα σε έναν παγκόσμιο οργανισμό, η καινοτομία γεννιέται εκεί όπου υπάρχει εμπιστοσύνη.
Το πραγματικό μεταπτυχιακό λέγεται ηγεσία
Η επιτυχία του IQOS στην Ελλάδα άνοιξε έναν νέο κύκλο στη διαδρομή της. Κι ενώ η φυσική συνέχεια θα ήταν να παραμείνει στην Ελλάδα που ήδη πρωταγωνιστούσε μέσα στον όμιλο, εκείνη, ακολούθησε για ακόμη μία φορά να πάει εκεί όπου είχε να μάθει περισσότερα. Όταν της προτάθηκε να μετακινηθεί στο Ηνωμένο Βασίλειο για να αναλάβει τη Διεύθυνση Πωλήσεων, η αντίδραση των περισσότερων ήταν απορία. Η Ελλάδα αποτελούσε ήδη μία από τις πιο επιτυχημένες αγορές της Philip Morris International. Η βρετανική θυγατρική, αντίθετα, αντιμετώπιζε σοβαρές δυσκολίες. Χαμηλή απόδοση, μικρή σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό, έντονο κοινωνικό στίγμα απέναντι στη βιομηχανία καπνού και μια ομάδα που έπρεπε σχεδόν να ξαναχτιστεί από την αρχή. «Οι περισσότεροι δεν μου έλεγαν “συγχαρητήρια”. Με ρωτούσαν αν συνέβη κάτι και μετακινούμαι. Η Ελλάδα ήταν πρώτη στην Ευρώπη και η Αγγλία τελευταία. Εγώ, όμως, το είδα σαν τη μεγαλύτερη πρόκληση».
Η μετάβαση δεν σήμαινε μόνο αλλαγή χώρας αλλά, κυρίως, αλλαγή φιλοσοφίας. Από το μάρκετινγκ πέρασε στις πωλήσεις, αναλαμβάνοντας μια οργάνωση περίπου τριακοσίων ανθρώπων, με διακόσιους εργαζόμενους στην αγορά και άλλους εκατό στο back office και τη λειτουργία των καταστημάτων. Για πρώτη φορά, η καθημερινότητά της δεν καθοριζόταν από brands ή λανσαρίσματα, αλλά από ανθρώπους. Από διαφορετικές προσωπικότητες, διαφορετικές ανάγκες και διαφορετικές προσδοκίες. Και τότε ήρθε η πανδημία. Όταν ο κόσμος σταμάτησε, οι ομάδες της βρέθηκαν αντιμέτωπες με μια πρωτόγνωρη αβεβαιότητα στην καθημερινότητα αλλά και στην αγορά, χωρίς κανείς να γνωρίζει πώς θα εξελιχθούν τα γεγονότα.
«Κάθε μέρα ήταν κι ένα crisis management. Έπρεπε να προστατεύσουμε τους ανθρώπους μας, να συνεχίσουμε να λειτουργούμε και ταυτόχρονα να χτίσουμε μια οργάνωση που ήδη βρισκόταν σε μεγάλη αναταραχή. Αυτό ήταν το πραγματικό μου μεταπτυχιακό, αν όχι το διδακτορικό μου».
Δεν είναι τυχαίο ότι όταν μιλά για εκείνη την περίοδο, σχεδόν δεν αναφέρεται σε οικονομικούς δείκτες. Μιλά για ψυχολογία. Για ανθεκτικότητα. Για εμπιστοσύνη. Η βρετανική κουλτούρα, μου εξηγεί, ήταν πολύ διαφορετική από αυτή που είχε γνωρίσει στην Ελλάδα. Οι άνθρωποι εξέφραζαν πολύ πιο ανοιχτά την πίεση, τη δυσκολία, την ψυχική τους κόπωση. Δεν δίσταζαν να ζητήσουν χρόνο, να κάνουν ένα βήμα πίσω, να μιλήσουν για όσα τους απασχολούσαν. Για μια Ελληνίδα μάνατζερ, αυτή η εμπειρία λειτούργησε ως επιταχυντής ωρίμανσης.
Η ηγεσία, συνειδητοποίησε, δεν είναι η ικανότητα να λύνεις προβλήματα γρηγορότερα από τους άλλους. Είναι η ικανότητα να καταλαβαίνεις τι χρειάζονται οι άνθρωποί σου, ακόμη και όταν δεν στο λένε. Γι’ αυτό και δεν συμμερίζεται τη ρητορική που θέλει τη Gen Z ως μια γενιά λιγότερο πρόθυμη να δουλέψει ή περισσότερο απαιτητική. Αντίθετα, θεωρεί ότι η δική της γενιά έχει την ευθύνη να κατανοήσει τι έχει αλλάξει. «Δεν μπορείς να το αγνοήσεις. Ούτε όμως πιστεύω στη σύγκριση. Προσπαθώ να καταλάβω ποια είναι τα κίνητρά τους. Αυτό είναι το πρώτο βήμα για να χτίσεις εμπιστοσύνη».
Η ίδια γνωρίζει καλά ότι οι νέοι εργαζόμενοι αναζητούν διαφορετικές ισορροπίες. Διεκδικούν ουσιαστικό work-life balance, γρήγορη εξέλιξη, μεγαλύτερη αναγνώριση και εργασία με νόημα. Αυτές ακριβώς τις προσδοκίες δεν τις αντιμετωπίζει ως απειλή, αλλά ως μια πραγματικότητα που απαιτεί διαφορετικό τρόπο ηγεσίας. «Ο κόσμος τους είναι διαφορετικός. Αν θέλεις να ηγηθείς αυτής της γενιάς, πρέπει πρώτα να την καταλάβεις».
Την ίδια περίοδο, όμως, δοκιμαζόταν και σε ένα δεύτερο, εξίσου απαιτητικό μέτωπο: το προσωπικό. Με τον σύζυγό της και τη μικρή τους κόρη εγκαταστάθηκαν αρχικά στο Λονδίνο και αργότερα στη Λωζάνη. Η μετακίνηση της οικογένειας δεν αποτέλεσε ποτέ αντικείμενο διαπραγμάτευσης. «Υπάρχει ένας βασικός κανόνας στην οικογένειά μας. Μετακινούμαστε πάντα μαζί».
Η φράση ακούγεται απλή, πίσω της όμως κρύβεται μια σειρά από προσωπικές επιλογές και αμοιβαίες υποχωρήσεις. Ο σύζυγός της προσαρμόστηκε στις νέες συνθήκες, άλλαξε επαγγελματικά σχέδια, ανέλαβε μεγαλύτερο μέρος της καθημερινότητας όταν χρειάστηκε και στάθηκε δίπλα της σε μια περίοδο συνεχών μετακινήσεων, κάτι που δεν θεωρούσε ότι είναι αυτονόητο. Για να προσθέσει όμως ότι «Δεν γίνεται να κάνεις αυτή τη διαδρομή χωρίς υποστήριξη. Είμαστε πραγματικά ομάδα. Ποτέ δεν προτεραιοποιήσαμε τις ανάγκες του ενός απέναντι στον άλλον. Πάντα προσπαθούσαμε να βρίσκουμε την ισορροπία».
Ίσως τελικά αυτή η λέξη —ισορροπία— να αποτελεί το κλειδί της φιλοσοφίας της. Και της επιτυχίας. Ισορροπία ανάμεσα στην καριέρα και την οικογένεια. Ανάμεσα στη φιλοδοξία και την προσωπική εξέλιξη. Ανάμεσα στην απόδοση και την ενσυναίσθηση. Και κυρίως, ανάμεσα στην ανάγκη να οδηγείς τους ανθρώπους μπροστά χωρίς ποτέ να χάνεις από το βλέμμα σου ότι οι οργανισμοί, όσο μεγάλοι κι αν γίνουν, παραμένουν πάνω απ’ όλα κοινότητες ανθρώπων.
Η ευθύνη της επιστροφής
Όταν τον Ιούνιο η Τίνα επέστρεψε στην Ελλάδα, δεν το ένιωσε ως προσωπική δικαίωση. Αντίθετα, νιώθει το βάρος μιας υπόσχεσης που πρέπει τώρα να εκπληρώσει. «Όταν αναλαμβάνεις αυτή τη θέση στη χώρα σου, η σημασία, η αξία και η ευθύνη είναι διαφορετικές. Την ευθύνη θα την αισθανόμουν οπουδήποτε. Αλλά όταν επιστρέφεις για να το κάνεις στη δική σου χώρα, γίνεται ακόμη μεγαλύτερη».
Η συγκυρία ενισχύει έναν ιδιαίτερο συμβολισμό. Η Παπαστράτος φέτος συμπλήρωσε 95 χρόνια ζωής και μπαίνει στην τελική ευθεία για έναν αιώνα παρουσίας στην ελληνική βιομηχανία, οικονομία και κοινωνία. Την ίδια στιγμή, μια γυναίκα βρίσκεται στην κορυφή της διοικητικής της πυραμίδας. Η ίδια δεν στέκεται τόσο στον ιστορικό χαρακτήρα της επιλογής, αλλά σε όσα πρέπει να έχουν επιτευχθεί όταν η εταιρεία θα γιορτάζει τα 100 χρόνια της.
Ο πρώτος στόχος είναι σαφής: Τα εναλλακτικά προϊόντα να έχουν κατακτήσει το μεγαλύτερο μέρος της αγοράς και το συμβατικό τσιγάρο να έχει περιοριστεί αποφασιστικά. «Το βλέπω ξεκάθαρα και είμαι πολύ αισιόδοξη για την Ελλάδα. Το σημαντικότερο είναι η σωστή πληροφόρηση. Οι ενήλικοι καταναλωτές πρέπει να γνωρίζουν ότι, εφόσον δεν επιλέγουν να διακόψουν εντελώς το τσιγάρο, υπάρχουν καλύτερες εναλλακτικές επιλογές».
Το όραμά της, ωστόσο, δεν εξαντλείται στο προϊόν ή στις οικονομικές επιδόσεις. Έχοντας εργαστεί σε παγκόσμιο επίπεδο, επιστρέφει με την πεποίθηση ότι η ελληνική θυγατρική δεν είναι απλώς μια επιτυχημένη αγορά του ομίλου. Μπορεί να αποτελέσει πρότυπο και να συμβάλει ουσιαστικά στη διαμόρφωση του μέλλοντος της Philip Morris διεθνώς. «Δεν πιστεύω ότι συνειδητοποιούμε πλήρως πόσο σημαντική είναι η Ελλάδα. Δεν είναι μόνο η απόδοση,u το performance. Είναι η ποιότητα της ομάδας και της κουλτούρας της. Η Ελλάδα έχει ρόλο να παίξει στη διαμόρφωση του μέλλοντος της Philip Morris συνολικά». Η επιδίωξή, όμως, δεν σταματά εκεί. «Στόχος μας είναι η Παπαστράτος να αποτελεί σημείο αναφοράς όχι μόνο για τις επιδόσεις της μέσα στην PMI, αλλά και για το συνολικό αποτύπωμά της στην Ευρώπη: ως μια εταιρεία που συνδυάζει επιχειρηματική αριστεία με ουσιαστική κοινωνική συνεισφορά. Πρωτοβουλίες όπως “ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ ΧΕΡΙ ΜΑΣ ΝΑ ΜΗΝ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ ΧΕΡΙ ΤΟΥΣ” για την αποτροπή πρόσβασης των ανηλίκων σε προϊόντα καπνού και νικοτίνης αποδεικνύουν ότι η υπεύθυνη επιχειρηματικότητα μπορεί να δημιουργεί αξία που ξεπερνά τα όρια της αγοράς».
Εκεί ακριβώς εντοπίζει και το προσωπικό της στοίχημα. Όχι στη διατήρηση απλώς μιας επιτυχημένης κληρονομιάς, αλλά στην εξέλιξή της. Το αποτύπωμα που επιδιώκει να αφήσει έχει δύο διαστάσεις. Η πρώτη αφορά τον ίδιο τον οργανισμό: τους ανθρώπους του, τη νέα γενιά στελεχών, την ποιότητα της σκέψης που τελικά καθορίζει και την ποιότητα του αποτελέσματος. Η δεύτερη αφορά την κοινωνία. Πρωτοβουλίες όπως το Future Ready Greece αποτελούν για εκείνη το σημείο εκκίνησης μιας ευρύτερης προσπάθειας που συνδέει την εκπαίδευση, τις δεξιότητες και την επαγγελματική προοπτική των νέων με τις ανάγκες μιας οικονομίας που αλλάζει.
«Οι επιτυχίες της Παπαστράτος έρχονται από τους ανθρώπους της. Για να είμαστε βιώσιμοι στο μέλλον, πρέπει να υποστηρίξουμε σωστά τη νέα γενιά, ώστε να μπορέσει να εξελιχθεί και να συνεχίσει να κάνει τον οργανισμό τόσο δυνατό. Εκεί πιστεύω ότι μπορώ να αφήσω το μεγαλύτερο αποτύπωμα».
Ίσως, τελικά, η επιστροφή της να ανοίγει τον σημαντικότερο κύκλο της επαγγελματικής της πορείας. Η trainee που πέρασε το 2005 την πόρτα του παλιού εργοστασίου στον Πειραιά επιστρέφει 21 χρόνια αργότερα όχι μόνο για να ηγηθεί μιας ιστορικής εταιρείας, αλλά για να προετοιμάσει την επόμενη εκατονταετία της. «Έχουμε πάει καταπληκτικά μέχρι τώρα. Αλλά για μένα, τα καλύτερα έρχονται», μου λέει χαμογελώντας, καθώς με αποχαιρετά.
ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΙΔΗΣΕΙΣ:
