#TheWorkshapers | Έλενα Στάσση: «Η επόμενη δεκαετία ανήκει σε όσους προσαρμόζονται γρηγορότερα»

Τι αλλάζει πραγματικά στην αγορά εργασίας την εποχή της τεχνητής νοημοσύνης; Ποιες δεξιότητες θα καθορίσουν τους οργανισμούς που θα ξεχωρίσουν και πώς θα εξελιχθούν οι νέοι εργαζόμενοι σε έναν κόσμο όπου το AI αναλαμβάνει ολοένα και περισσότερες από τις εργασίες με τις οποίες μέχρι σήμερα αποκτούσαν εμπειρία; 

Με καθαρό λόγο, στρατηγική σκέψη και χωρίς υπερβολές, η Chief People Officer του Ομίλου Qualco, Έλενα Στάσση, παραχωρεί στο Fortune Greece μια συνέντευξη που θα μπορούσε κάλλιστα να λειτουργήσει ως οδηγός για το μέλλον της εργασίας. «Η μεγαλύτερη παρανόηση είναι ότι το AI αντικαθιστά θέσεις εργασίας. Στην πραγματικότητα, αντικαθιστά εργασίες, όχι ανθρώπους» τονίζει, αποδομώντας μία από τις πιο διαδεδομένες αντιλήψεις γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη.

Παράλληλα, εξηγεί γιατί η κουλτούρα, η ηγεσία και η συνεχής μάθηση αποκτούν ακόμη μεγαλύτερη σημασία, προειδοποιεί ότι, «αν κόψουμε σήμερα αυτό το σκαλί-εμπειρία, δεν θα έχουμε senior κρίση σε δέκα χρόνια» και υποστηρίζει ότι το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επόμενης δεκαετίας δεν θα βρίσκεται στην τεχνολογία, αλλά στην ικανότητα ανθρώπων και οργανισμών να προσαρμόζονται γρηγορότερα από την ίδια την αλλαγή.

Πώς αλλάζει ο ρόλος του HR και ποια τα μεγαλύτερα οφέλη της τεχνητής νοημοσύνης στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; 

Το HR καλείται να αγκαλιάσει την τεχνολογία όχι για να απομακρυνθεί από τον άνθρωπο, αλλά, παραδόξως, για να τον υπηρετήσει καλύτερα. Ο ρόλος του HR στη διαμόρφωση της νέας αυτής εργασιακής πραγματικότητας είναι κομβικός και βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής ενός οργανισμού. Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι απλώς άλλο ένα εργαλείο παραγωγικότητας· φέρνει στο προσκήνιο ερωτήματα που αγγίζουν την ίδια τη φύση της εργασίας. Ποιες εργασίες έχει νόημα να κάνει πλέον ο άνθρωπος; Πώς ξανασχεδιάζουμε τους ρόλους; Πώς προετοιμάζουμε τους ανθρώπους για δουλειές που δεν υπάρχουν ακόμα; Πώς διασφαλίζουμε ότι η αλλαγή γίνεται με εμπιστοσύνη και όχι με φόβο; 

Ομοίως επηρεάζεται και η ίδια η φύση του επαγγέλματός μας: η ΤΝ απελευθερώνει χρόνο για τα βασικά θέματα που αποτελούν την ουσία της δουλειάς του HR: πώς συνθέτουμε ομάδες, πώς αναπτύσσουμε ανθρώπους, πώς κρατάμε έναν οργανισμό ικανό να μαθαίνει με την ταχύτητα που αλλάζει ο κόσμος γύρω του. Το μεγαλύτερο όφελος, λοιπόν, πέραν της ίδιας της αυτοματοποίησης, είναι η ποιότητα των αποφάσεων. Με καλύτερα δεδομένα μπορούμε να δούμε νωρίτερα πού κινδυνεύουμε να χάσουμε ταλέντο, πού μια ομάδα πιέζεται υπερβολικά, πού χρειάζεται ανάπτυξη πριν γίνει πρόβλημα. Το HR αποκτά τη δυνατότητα να δρα πιο προληπτικά και με σχέδιο, αντί να λειτουργεί διορθωτικά, και αυτή είναι μια θεμελιώδης αλλαγή στον τρόπο που υποστηρίζουμε τους εργαζομένους μας. 

Ποια είναι η μεγαλύτερη παρανόηση γύρω από τον αντίκτυπο του AI στην απασχόληση; 

Η μεγαλύτερη παρανόηση είναι ότι η ΤΝ «αντικαθιστά θέσεις εργασίας». Στην πραγματικότητα αντικαθιστά εργασίες, όχι ανθρώπους. Και η διάκριση δεν είναι σχήμα λόγου, είναι ουσιαστική. Ελάχιστοι ρόλοι αποτελούνται από ένα μόνο task: οι περισσότεροι είναι ένα μείγμα πολλών διαφορετικών εργασιών. 

Η ΤΝ αναλαμβάνει κάποιες από αυτές και αυτό που απομένει στον άνθρωπο γίνεται πιο ουσιαστικό. Παράλληλα, αναδύονται ρόλοι που πριν από πέντε χρόνια δεν υπήρχαν καν στο λεξιλόγιό μας (π.χ. AI Trainers & Prompt Engineers, Ethics & Responsible AI Officers). 

Υπάρχει όμως και μια δεύτερη αντίληψη, που τη θεωρώ πιο επικίνδυνη: ότι το όφελος από την ΤΝ έρχεται αυτόματα απλώς επειδή υιοθετείς την τεχνολογία. Αυτό απέχει από την πραγματικότητα. Έρχεται μόνο σε οργανισμούς που επανασχεδιάζουν συνειδητά την εργασία, που ξανασκέφτονται ποιο κομμάτι κάνει καλύτερα ο agent, ποιο ο άνθρωπος και πώς συνεργάζονται οι δύο. Όσοι απλώς «ρίχνουν» ΤΝ πάνω σε παλιές διαδικασίες παίρνουν ταχύτητα χωρίς να παίρνουν αξία. 

Και θα προσθέσω έναν ακόμα προβληματισμό: στην προσπάθειά μας να βελτιστοποιήσουμε τα πάντα για την ταχύτητα μέσω της ΤΝ, δεν πρέπει να «χτίσουμε» οργανισμούς που δεν ξέρουν πια να λειτουργούν όταν η μηχανή κάνει λάθος. Στον κλάδο της τεχνολογίας και του fintech, όπου δραστηριοποιούμαστε, και που στηρίζεται στην αξιοπιστία, η ικανότητα του ανθρώπου να ελέγχει και να αμφισβητεί το αποτέλεσμα δεν είναι πολυτέλεια, είναι το ίδιο το προϊόν. 

Η ηγεσία πρέπει να δίνει το παράδειγμα, υιοθετώντας την ΤΝ και επενδύοντας τόσο στην τεχνολογία όσο και στην ανάπτυξη των ανθρώπων.

Ποια είναι τα βασικά συστατικά μιας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας και πώς διατηρείται η αίσθηση σκοπού και ανήκειν;

Νομίζω ότι ισχύει κάτι αντιφατικό αλλά αληθινό: όσο πιο γρήγορα αλλάζουν τα τεχνολογικά εργαλεία, τόσο πιο σημαντικό γίνεται να μένουν σταθερά τα θεμέλια. Η κουλτούρα είναι ακριβώς αυτό το σταθερό σημείο αναφοράς, το «γιατί» που δεν αλλάζει, ακόμα κι όταν το «πώς» αλλάζει κάθε λίγους μήνες. Σε μια εποχή διαρκούς μετασχηματισμού η κουλτούρα είναι το κοινό σημείο αναφοράς και η «άγκυρα» που μας κρατάει και μας ενώνει. 

Για μένα τα βασικά συστατικά μιας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας είναι τρία. Το πρώτο είναι η ψυχολογική ασφάλεια: να μπορεί ένας άνθρωπος να πει «δεν ξέρω, μαθαίνω», χωρίς να το βιώνει ως αδυναμία. Ταυτόχρονα να απενεχοποιηθεί εσωτερικά η χρήση της ΤΝ. Σε ένα περιβάλλον όπου κανείς δεν έχει όλες τις απαντήσεις, αυτό δεν είναι «soft» χαρακτηριστικό, είναι η προϋπόθεση για να μαθαίνει ο ίδιος ο οργανισμός. Το δεύτερο είναι η διαφάνεια: οι άνθρωποι εμπιστεύονται αυτό που καταλαβαίνουν, και κρατούν αποστάσεις από αυτό που δεν τους έχει γνωστοποιηθεί με σαφήνεια και ειλικρίνεια. Η εμπιστοσύνη γεννιέται μόνον εκεί όπου συνυπάρχουν η ψυχολογική ασφάλεια και η διαφάνεια. Και το τρίτο είναι η σύνδεση με τον σκοπό, να κατανοεί ο καθένας γιατί η δική του συμβολή έχει σημασία για τη μεγαλύτερη εικόνα. 

Όσο για την αίσθηση του ανήκειν, δεν χτίζεται μέσα από πολιτικές γραμμένες σε χαρτί, αλλά στις μικρές, καθημερινές στιγμές: στον τρόπο που ακούμε κάποιον όταν μιλάει, στον τρόπο που αναγνωρίζουμε μια καλή δουλειά, στον χώρο που αφήνουμε για να ακουστούν διαφορετικές απόψεις. Γι’ αυτό είναι σημαντικό να υπάρχει στρατηγικό σχέδιο με πολλαπλές δράσεις από την πλευρά ενός οργανισμού για το πώς διαμορφώνεται η κουλτούρα, πώς ενισχύονται τα θετικά ποιοτικά χαρακτηριστικά της και πώς εξελίσσεται στο μέλλον για να διατηρηθεί ο συνδετικός κρίκος του εργαζόμενου με την εταιρεία. 

Και μια τελευταία σκέψη, πολύ κρίσιμη στην εποχή της ΤΝ: όσο περισσότερο αυτοματοποιούμε, τόσο ακόμα πιο πολύτιμη γίνεται η κουλτούρα. Η τεχνολογία μπορεί να αντιγραφεί και να αναπαραχθεί, η κουλτούρα και η κρίση ενός οργανισμού, όχι. 

Πώς θα εξελιχθεί το ξεκίνημα της επαγγελματικής σταδιοδρομίας για τους νέους; 

Αυτή είναι η πτυχή που με απασχολεί αρκετά, γιατί κρύβει μια δομική ανακολουθία. Η ΤΝ αναλαμβάνει ακριβώς τις εργασίες που παραδοσιακά έκαναν οι νέοι στην αρχή της καριέρας τους: την έρευνα, τα πρώτα drafts, τη βασική ανάλυση. Το πρόβλημα είναι ότι αυτές οι «απλές» εργασίες δεν ήταν ποτέ μόνο λειτουργικά χρήσιμες. Ήταν το σχολείο τους, εκεί που ακόνιζαν την κρίση τους, εκεί που έκαναν λάθη και μάθαιναν, εκεί που καταλάβαιναν τι απαιτεί πραγματικά μια δουλειά. 

Άρα ο κίνδυνος δεν είναι απλώς ότι θα υπάρξουν λιγότερες θέσεις εισαγωγικού επιπέδου. Είναι ότι ρισκάρουμε να σπάσουμε την αλυσίδα μέσα από την οποία δημιουργούνται τα έμπειρα στελέχη του αύριο. Αν κόψουμε σήμερα αυτό το σκαλί εμπειρίας, δεν θα έχουμε senior κρίση σε δέκα χρόνια. Και έτσι κάτι που αρχικά φαίνεται να επιφέρει μείωση κόστους τελικά αποτελεί ένα στρατηγικό ζήτημα επιβίωσης και επιτυχίας για κάθε οργανισμό. 

Η απάντηση, όμως, δεν είναι να προστατέψουμε τεχνητά παλιούς ρόλους· θα ήταν και αναποτελεσματικό και ανέντιμο απέναντι στους νέους. Η απάντηση είναι να τους επανασχεδιάσουμε. Φαντάζομαι τους νέους να μπαίνουν από την πρώτη μέρα ως επιμελητές και επιβλέποντες της ΤΝ: να μαθαίνουν κρίνοντας το αποτέλεσμα της μηχανής, εντοπίζοντας πού κάνει λάθος, βελτιώνοντάς το, αντί να παράγουν χειρωνακτικά αυτό που πλέον παράγεται αυτόματα, ή να κάνουν shadowing σε έμπειρα στελέχη για να μάθουν από αυτά. Μηχανισμοί όπως το mentoring αποκτούν όλο και μεγαλύτερο βάρος στο ταξίδι μάθησής τους.  Αυτό συνεπάγεται ευθύνη για τις επιχειρήσεις: να επανασχεδιάσουμε τον τρόπο υποδοχής των νέων εργαζομένων, ώστε να μάθουν να συνεργάζονται με την ΤΝ από την πρώτη κιόλας μέρα, αντί να προσφέρουμε «ασφαλείς» θέσεις χωρίς καμία τεχνολογική επαφή. Το περιβάλλον θα είναι πιο απαιτητικό, αναμφίβολα, αλλά και πιο γεμάτο ευκαιρίες για όσους είναι έτοιμοι να τις αξιοποιήσουν. 

Η ΤΝ αντικαθιστά εργασίες και όχι ανθρώπους και η διάκριση δεν είναι σχήμα λόγου. είναι ουσιαστική.

Ποια δεξιότητα υπερεκτιμούμε και ποια υποτιμούμε; 

Υπερεκτιμούμε την τεχνική γνώση (hard skills) που είναι ήδη διαθέσιμη, το «τι ξέρεις ήδη», που συνήθως πιστοποιείται μέσω της απόκτησης ενός πτυχίου ή μιας εξειδίκευσης. Πλέον η πληροφορία και τα εργαλεία είναι παντού και ανανεώνονται διαρκώς, συνεπώς η τεχνική γνώση από τη μία παλιώνει πιο γρήγορα από ποτέ και από την άλλη οι εξελίξεις είναι άμεσα προσβάσιμες μέσω της τεχνολογίας, με αποτέλεσμα εύκολα να μπορεί κάποιος να καλύψει τυχόν γνωστικά κενά. 

Υποτιμούμε, αντίθετα, την κριτική σκέψη, την ικανότητα να μαθαίνεις γρήγορα και την προσαρμοστικότητα, τις λεγόμενες «ήπιες δεξιότητες» (soft skills). Σε έναν κόσμο όπου η συχνότητα της αλλαγής έχει τόσο μεγάλη πυκνότητα, η ευελιξία και η ανθεκτικότητα είναι νευραλγικής σημασίας. Είναι ακριβώς οι δεξιότητες που κρατούν την αξία τους όταν όλα τ’ άλλα αλλάζουν, και είναι και οι πιο δύσκολες να πιστοποιηθούν σε ένα βιογραφικό. Στην πραγματικότητα που διαμορφώνεται, η περιέργεια, η στρατηγική σκέψη, η ικανότητα σύνδεσης με τους άλλους, αποκτούν τελικά ουσιαστική βαρύτητα. 

Πώς φαντάζεστε στην πράξη το μοντέλο «Human + AI» και ποιος ο ρόλος της ηγεσίας; 

Στην πράξη το βλέπω ως εξής: η τεχνολογία προτείνει, ο άνθρωπος αποφασίζει. Η μηχανή δίνει εύρος, ταχύτητα και ακούραστη επεξεργασία. 

Ο άνθρωπος δίνει κρίση, εντάσσει μία απόφαση στο σωστό πλαίσιο, λαμβάνοντας υπόψη την ηθική πλευρά του θέματος με επίκεντρο τις αξίες του, και στο τέλος της ημέρας ο άνθρωπος φέρει και την ευθύνη. 

Ο ρόλος της ηγεσίας, λοιπόν, είναι τριπλός. Πρώτον, να δώσει το παράδειγμα, να χρησιμοποιεί η ίδια τα εργαλεία και να παραδέχεται ανοιχτά ότι μαθαίνει και αυτή. Η αλλαγή δεν επιβάλλεται με μια εντολή, αλλά καλλιεργείται όταν οι άνθρωποι βλέπουν την ηγεσία να την βιώνει πρώτη. Όταν ένας ηγέτης λέει «δεν ξέρω, μαθαίνω κι εγώ», δίνει σε όλους την άδεια να πειραματιστούν χωρίς φόβο. Δεύτερον, να ορίσει καθαρά τα όρια: πού η μηχανή μπορεί να αποφασίζει μόνη της και πού όχι. Σε κλάδους υψηλής ευθύνης όπως ο δικός μας, αυτό δεν είναι θεωρία, είναι και ρυθμιστική υποχρέωση. 

Και τρίτον, ίσως το πιο σημαντικό, να επενδύσει στην ανθρώπινη κρίση με την ίδια σοβαρότητα που επενδύει στην τεχνολογία. Γιατί η τεχνολογία, τελικά, θα είναι διαθέσιμη σε όλους. Αυτό που κάνει τη διαφορά είναι οι άνθρωποι που ξέρουν πώς να συνεργαστούν μαζί της, πόσο και σε ποιον βαθμό να την εμπιστευτούν.

Ποια η σημαντικότερη αλλαγή στον κόσμο της εργασίας μέχρι το 2030; 

Πιστεύω ότι μέχρι το 2030 θα έχουμε σταματήσει να σκεφτόμαστε με όρους «θέσεων εργασίας» και θα σκεφτόμαστε με όρους δεξιοτήτων και αποτελεσμάτων. Αντί για στατικούς ρόλους που περιγράφονται σε ένα job description, θα έχουμε ρευστές ομάδες (ανθρώπων και AI agents), που θα συγκροτούνται γύρω από ένα πρόβλημα και θα αναδιατάσσονται όταν αλλάζει η ανάγκη. 

Η πιο σημαντική προετοιμασία από την πλευρά των εταιρειών δεν είναι η επένδυση στην καλύτερη τεχνολογία, αυτή θα είναι ούτως ή άλλως διαθέσιμη σε όλους. Είναι να καταφέρουν να δημιουργήσουν, από σήμερα, μια κουλτούρα συνεχούς μάθησης και να επενδύσουν στην προσαρμοστικότητα των ανθρώπων. Γιατί η διαφορά ανάμεσα στους οργανισμούς που θα ευδοκιμήσουν και σε αυτούς που θα μείνουν πίσω δεν θα είναι το ποια εργαλεία έχουν, αλλά το πόσο γρήγορα μπορούν οι ίδιοι και οι άνθρωποί τους να μαθαίνουν και να αλλάζουν. 

Αν έπρεπε να το συμπυκνώσω σε μία πρόταση: η επόμενη δεκαετία δεν θα ανήκει σε όσους έχουν την καλύτερη τεχνολογία, αλλά σε όσους έχουν τους πιο προσαρμοστικούς ανθρώπους. Και μάλιστα η ταχύτητα της προσαρμογής αναδεικνύεται σε ένα κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Και η προσαρμοστικότητα δεν χτίζεται εν μια νυκτί, χτίζεται τώρα, με τις επιλογές που κάνουμε σήμερα για το πώς μαθαίνουν και εξελίσσονται οι ομάδες μας. 

Κλείνοντας, θα ήθελα να τονίσω ότι η πιο μεγάλη πρόκληση δεν είναι τεχνολογική, είναι ανθρώπινη. Βρισκόμαστε σε μια μοναδική στιγμή, στην οποία οι αποφάσεις που παίρνουμε σήμερα θα καθορίσουν το μέλλον της εργασίας. Η τεχνολογία αλλάζει γρήγορα· οι άνθρωποι χρειάζονται χρόνο, εμπιστοσύνη και έναν σκοπό για να αλλάξουν μαζί της.

Η δουλειά μας στο HR είναι ακριβώς αυτή: να κρατήσουμε τον άνθρωπο στο επίκεντρο και να βοηθήσουμε να γίνει αυτή η μετάβαση ομαλά, συντονισμένα, με στόχο να δημιουργήσουμε τους οργανισμούς, όπου οι άνθρωποι θα θέλουν πραγματικά να εργαστούν την επόμενη δεκαετία.   

Η συνέντευξη δημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune Greece που κυκλοφορεί από την Παρασκευή 17/7 στα περίπτερα.

*Φωτογραφίες: Νίκος Μαλιάκος

Δείτε τον χάρτη με τα σημεία πώλησης.

H ON LINE ΕΚΔΟΣΗ TOY FORTUNE GREECE ΕΙΝΑΙ ΔΙΑΘΕΣΙΜΗ ME ENA ΜΟΝΟ KΛΙΚ ΣΤΟ Fortune Members