Η αθόρυβη αυτοκρατορία του Σκλαβενίτη

Το καλοκαίρι του 2016, όταν η Μαρινόπουλος βρισκόταν στα πρόθυρα της κατάρρευσης, το ερώτημα που απασχολούσε την ελληνική αγορά ήταν ποιος θα μπορούσε να αναλάβει ένα δίκτυο εκατοντάδων καταστημάτων, χιλιάδων εργαζομένων και συσσωρευμένων υποχρεώσεων. Δέκα χρόνια αργότερα, το ενδιαφέρον έχει μετατοπιστεί σε ένα διαφορετικό ερώτημα. Μέχρι πού μπορεί να φτάσει ο Σκλαβενίτης;

Η αφορμή αυτή τη φορά δεν είναι μια προβληματική αλυσίδα σούπερ μάρκετ, αλλά δύο συμφωνίες που αποτυπώνουν τις διαφορετικές κατευθύνσεις στις οποίες κινείται η οικογένεια. Από τη μία, η The Mart συμφώνησε να αποκτήσει την ENA Cash & Carry από την ΑΒ Βασιλόπουλος, διπλασιάζοντας σχεδόν το δίκτυό της στη χονδρική. Από την άλλη, μέσω της Γλάρος, η οικογένεια Σκλαβενίτη απέκτησε το 49% της Eurocatering, της εταιρείας που βρίσκεται πίσω από τον Φρεσκούλη.

Η πρώτη συμφωνία αφορά την πρόσβαση σε περισσότερους επαγγελματίες πελάτες. Η δεύτερη την παρουσία σε μια παραγωγική δραστηριότητα που βρίσκεται πιο κοντά στην πρώτη ύλη και στην επεξεργασία τροφίμων. Και οι δύο εντάσσονται σε μια περίοδο κατά την οποία ο Σκλαβενίτης επενδύει στην παραγωγή έτοιμων γευμάτων, στις αποθήκες, στη διανομή και σε νέα εμπορικά μοντέλα.

Η οικογένεια έχει τοποθετηθεί σε δραστηριότητες πέρα από τη λιανική αρκετά χρόνια πριν από τη Μαρινόπουλος. Το 2015, οι ενοποιημένες πωλήσεις του ομίλου ανέρχονταν σε 1,74 δισ. ευρώ. Το 2025 έφθασαν τα 6,13 δισ. ευρώ. Πρόκειται για υπερτριπλασιασμό του κύκλου εργασιών σε βάθος δεκαετίας. Παρά την αύξηση των πωλήσεων, τα καθαρά κέρδη του 2025 υποχώρησαν στα 99,47 εκατ. ευρώ, από 108,65 εκατ. ευρώ το 2024. Αυτή η αντίθεση έχει σημασία για έναν όμιλο ο οποίος λειτουργεί πλέον σε μεγάλη κλίμακα.

Η The Mart και η αγορά που δεν βλέπει ο καταναλωτής

Η εξαγορά της ENA Cash & Carry είναι ίσως η πιο χαρακτηριστική πρόσφατη κίνηση αυτής της στρατηγικής. Η The Mart, που δημιουργήθηκε μετά την απόκτηση της ελληνικής δραστηριότητας της Makro το 2014, διαθέτει σήμερα 14 καταστήματα. Με την προσθήκη των 13 σημείων της ENA, το δίκτυό της θα φτάσει τα 27, εφόσον ολοκληρωθεί η συναλλαγή και ληφθούν οι απαιτούμενες εγκρίσεις.

Το τίμημα δεν έχει δημοσιοποιηθεί. Έχει γίνει, ωστόσο, γνωστό ότι σχεδιάζονται επενδύσεις άνω των 20 εκατ. ευρώ για τον εκσυγχρονισμό των νέων εγκαταστάσεων. Η ENA διαθέτει παρουσία σε περιοχές όπου η The Mart δεν έχει αναπτύξει αντίστοιχο δίκτυο, όπως η Ρόδος, η Κέρκυρα και η Χίος. Η ουσία είναι ότι ο Σκλαβενίτης ενισχύει μια δραστηριότητα στην οποία ο πελάτης δεν είναι το νοικοκυριό, αλλά μια άλλη επιχείρηση.

Η συμφωνία για την Eurocatering από την άλλη έχει μεγαλύτερο ενδιαφέρον ως προς την διαφοροποίηση. Η οικογένεια Σκλαβενίτη, μέσω της Γλάρος, απέκτησε το 49% της εταιρείας από την EOS Capital και το Latsco Family Office, ενώ ο ιδρυτής της, Χρυσόστομος Μαυρόπουλος, διατηρεί το 51% και τη διοίκηση.

Η Eurocatering δραστηριοποιείται στην επεξεργασία, τη συσκευασία και τη διανομή φρέσκων οπωροκηπευτικών. Είναι μια αγορά με υψηλές απαιτήσεις στη διαχείριση της πρώτης ύλης, στη διατήρηση της ψυκτικής αλυσίδας και στον χρόνο που μεσολαβεί από την παραγωγή έως την κατανάλωση.

Η συναλλαγή, αποκτά μεγαλύτερο ενδιαφέρον όταν εξεταστεί δίπλα στις υπόλοιπες επενδύσεις της οικογένειας. Η Baker Master, που αποκτήθηκε το 2011, δραστηριοποιείται στα προϊόντα ζύμης. Η Meat House, που δημιουργήθηκε το 2016, βρίσκεται στην επεξεργασία κρέατος. Η Κηφισός Ελληνικά Συσκευαστήρια προσθέτει παρουσία στη συσκευασία. Πρόκειται για διαφορετικές επιχειρήσεις και εταιρικές συμμετοχές, τα κομμάτια ενός μεγάλου παζλ που τώρα κτίζεται.

Πάντως το μεγαλύτερο παραγωγικό στοίχημα του ομίλου βρίσκεται στη Μαγούλα. Σε εγκαταστάσεις 24.000 τ.μ. ετοιμάζεται μονάδα έτοιμων γευμάτων με δυναμικότητα 250.000 μερίδες ημερησίως.

Ο Σκλαβενίτης έχει ήδη κάνει τις πρώτες κινήσεις. Το περσινό καλοκαίρι απέκτησε τη Σπιτική Κουζίνα, με 25 σημεία πώλησης μαγειρευτού φαγητού στην Αττική. Τον Μάρτιο του 2026 άνοιξε το πρώτο πιλοτικό Food to Go στο Σύνταγμα, ενώ ακολούθησαν σημεία στους Αμπελοκήπους, στο Μαρούσι και στο Κουκάκι. Τον Αύγουστο λειτούργησε και το πρώτο franchise στον Πειραιά, κ.ά. Η παραγωγική μονάδα, τα μικρά σημεία πώλησης και το υφιστάμενο δίκτυο σούπερ μάρκετ δημιουργούν τη δυνατότητα ανάπτυξης περισσότερων καναλιών διάθεσης.

Η ανάπτυξη στη χονδρική και στα έτοιμα τρόφιμα δεν μπορεί να υποστηριχθεί μόνο από νέα καταστήματα και εργοστάσια. Χρειάζεται και ένα μεγαλύτερο δίκτυο εφοδιαστικής. Το 2025 τέθηκε σε λειτουργία το νέο κέντρο διανομής ξηρού φορτίου στη Φούσα Ασπροπύργου, επιφάνειας περίπου 75.000 τ.μ.. Για τη διετία 2026–2027 προβλέπεται νέο κέντρο διανομής προϊόντων ελεγχόμενης θερμοκρασίας, 45.000 τ.μ.. Στη χονδρική, η The Mart προχωρά επίσης στην αξιοποίηση του πρώην εργοστασίου της ΔΕΛΤΑ στον Ταύρο ως κέντρου διανομής, με επένδυση άνω των 40 εκατ. ευρώ και προγραμματισμένη λειτουργία στις αρχές του 2027. Για τη διετία 2026–2027, ο Σκλαβενίτης έχει σχεδιάσει επενδυτικό πρόγραμμα 350 εκατ. ευρώ, το οποίο περιλαμβάνει νέα καταστήματα, ανακαινίσεις και έργα υποδομών.

Το στοίχημα του Ρέντη και η συμφωνία που άλλαξε το ρου

Στο πρώην εργοστάσιο της Pitsos, στον Ρέντη, ο Σκλαβενίτης σχεδιάζει κάτι τελείως διαφορετικό. Το Food Hall, προϋπολογισμού άνω των 150 εκατ. ευρώ, προβλέπει τη δημιουργία ενός πολυχώρου γαστρονομίας, ψυχαγωγίας και πολιτισμού σε περίπου 50.000 τετραγωνικά μέτρα. Ο σχεδιασμός τοποθετεί την ολοκλήρωσή του στο τέλος του 2027 και προβλέπει περισσότερες από 1.200 θέσεις εργασίας. Είναι μια επένδυση που συνδέει το τρόφιμο με την αναψυχή και την εμπορική αξιοποίηση ακινήτων. Το εγχείρημα προσθέτει έτσι μια ακόμη δραστηριότητα με διαφορετικά χαρακτηριστικά εσόδων και κόστους.

Για να γίνει κατανοητό πώς μια οικογενειακή επιχείρηση έφθασε να σχεδιάζει τόσο διαφορετικές επενδύσεις, χρειάζεται μια επιστροφή στον Σεπτέμβριο του 2016. Λίγο μετά τις δύο τα ξημερώματα της 3ης Σεπτεμβρίου, ύστερα από εβδομάδες διαπραγματεύσεων, ολοκληρώθηκε η συμφωνία ανάμεσα στη Σκλαβενίτης, τις πιστώτριες τράπεζες και τους μετόχους της Μαρινόπουλος. Στις 30 Σεπτεμβρίου, οι αιτήσεις εξυγίανσης της Μαρινόπουλος και των συνδεδεμένων εταιρειών συνοδεύτηκαν από 23 κούτες με δηλώσεις συναίνεσης πιστωτών που κατατέθηκαν στα δικαστήρια της πρώην Σχολής Ευελπίδων. Το διακύβευμα ήταν μεγάλο. Περισσότερες από 15.000 θέσεις εργασίας, χιλιάδες προμηθευτές και σημαντικές τραπεζικές απαιτήσεις εξαρτώνταν από την έκβαση της διαδικασίας. Η συμφωνία προκάλεσε και αντιδράσεις. Στον αντίποδα, υποστηρίχθηκε ότι μια ανεξέλεγκτη κατάρρευση θα είχε πολύ μεγαλύτερο κόστος για την αγορά.

Η ενσωμάτωση του δικτύου αποτέλεσε μια μακρά επιχειρησιακή διαδικασία. Το αποτέλεσμα ήταν η δημιουργία μιας πολύ μεγαλύτερης εμπορικής βάσης, πάνω στην οποία στηρίζονται σήμερα οι νέες επενδύσεις. Η Μαρινόπουλος δεν αποτέλεσε την αφετηρία όλων των δραστηριοτήτων της οικογένειας. Ήταν, όμως, η συμφωνία που άλλαξε την κλίμακα.

Η σημερινή θέση του Σκλαβενίτη στην ελληνική αγορά είναι αποτέλεσμα αυτής της δεκαετούς μεταβολής. Ο όμιλος διαθέτει σήμερα εκατοντάδες καταστήματα σε Ελλάδα και Κύπρο, απασχολεί δεκάδες χιλιάδες εργαζομένους και πραγματοποιεί πωλήσεις που υπερβαίνουν τα 6 δισ. ευρώ. Παράλληλα, η οικογένεια έχει παρουσία, μέσω διαφορετικών εταιρικών σχημάτων, στη χονδρική, στην παραγωγή, στη συσκευασία και στην επεξεργασία τροφίμων.

Πριν από δέκα χρόνια, το μεγάλο ερώτημα ήταν εάν ο Σκλαβενίτης μπορούσε να διασώσει τη Μαρινόπουλος χωρίς να θέσει σε κίνδυνο τη δική του επιχείρηση. Σήμερα, το ερώτημα είναι εάν μπορεί να μετατρέψει το μέγεθος που απέκτησε σε ένα πιο διαφοροποιημένο και αποδοτικό επιχειρηματικό μοντέλο όπου η κερδοφορία θα ακολουθεί την άνοδο των πωλήσεων. Η απάντηση θα βρίσκεται στους ισολογισμούς των επόμενων ετών.

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΙΔΗΣΕΙΣ:

• Τζένσεν Χουάνγκ: Από ένα εστιατόριο το 1993 σε μια αυτοκρατορία 4 τρισ. δολαρίων
• Ο λογαριασμός των 13,87 δισ. ευρώ – Ποιοι σηκώνουν το βάρος της φορολογίας εισοδήματος
• Ποιοι αθλητές «πουλάνε» περισσότερο το 2026: Το ιστορικό ρεκόρ του Γιάννη Αντετοκούνμπο
• DBRS: Πώς η Ελλάδα εκτόξευσε τα φορολογικά έσοδα και τα πρωτογενή πλεονάσματα