Πάνος Παλαιολόγος στο Business Monitor: H μεγάλη μου αγωνία είναι να μη περάσουν όλα τα υπερχρεωμένα ξενοδοχεία σε ξένα χέρια

O ιδρυτής και πρόεδρος της HotelBrain μίλησε με τον Τάσο Ζάχο, Editor in Chief του FortuneGreece, στο επιχειρηματικό μαγκαζίνο στον News24/7 Radio στους 88,6.

Κεντρικός καλεσμένος στην εκπομπή του Fortune Greece, Business Monitor, στο ραδιόφωνο News 24/7 στους 88,6 ήταν ο Πάνος Παλαιολόγος, Ιδρυτής και Πρόεδρος της HotelBrain, ένας Έλληνας μάνατζερ που διευθύνει ξενοδοχεία παγκοσμίως.

Το 2018 ήταν η χρονιά του, καθώς η Hotel Brain κατάφερε να διπλασιάσει τα οικονομικά της μεγέθη και να διοργανώσει στην Ελλάδα για πρώτη φορά τα «όσκαρ του τουρισμού», γνωστά και ως World Travel Awards, στο Ζάππειο Μέγαρο.

Ο Πάνος Παλαιολόγος μίλησε για το πώς ξεκίνησε το 2000 τη HotelBrain σαν μια startup στον χώρο του τουρισμού, αλλά και για τις αντιδράσεις τότε των ξενοδόχων που τον έβλεπαν αρχικά με «κακό μάτι». Για την εξέλιξη του ομίλου, μιλώντας για τις υπηρεσίες που η HotelBrain προσφέρει στα ξενοδοχεία με τα οποία συνεργάζεται, ο κ. Παλαιολόγος μας εξηγεί ότι «η HotelBrain αναλαμβάνει το management ξενοδοχείων και παράλληλα έχει την εκμετάλλευση 46 καταλυμάτων (μισθώσεις) μέσα από συμβόλαια «management by guarantee», όπως τα ονομάζουμε. Στην ουσία είμαστε operators ξενοδοχείων».

Ακόμη αναφέρθηκε στα προβλήματα που αντιμετωπίζουν τα υπερχρεωμένα ξενοδοχεία, κάτι που χαρακτήρισε ως “παράδοξο” του κλάδου, δεδομένης της τουριστικής ανάπτυξης της χώρας, αλλά και για τις λύσεις που προσφέρει η Hotel Brain, ώστε τα  «περισσότερα από αυτά να καταφέρουν να μείνουν σε ελληνικά χέρια».

Aκούστε όλη τη συνέντευξη:

Διαβάστε κάποια χαρακτηριστικά αποσπάσματα: 

“Ξεκινήσαμε το 2000 σαν startup στον χώρο του τουρισμού”

H ΗotelBrain ξεκίνησε το 2000 σαν μία startup στον χώρο του τουρισμού. Φέραμε τότε κάτι καινοτόμο, καθώς εκείνη την εποχή το μοντέλο του «hotel management» ήταν λίγο έως και καθόλου διαδεδομένο. Οι αντιδράσεις ήταν ποικίλες από ιδιοκτήτες ξενοδοχείων, οι οποίοι μας έβλεπαν με «κακό μάτι», γιατί πίστευαν ότι θέλουμε να τους πάρουμε το ξενοδοχείο. Η εταιρεία έχει στο «DNA» της τα πολυτελή και μπουτίκ ξενοδοχεία. Από ότι αποδείχθηκε το μοντέλο ήταν πετυχημένο. Aφετηρία μας ήταν η Σαντορίνη, ακολούθησε η Μύκονος και κατ’ επέκταση οι Κυκλάδες. Πριν το 2000 τολμώ να πω ότι η Καλντέρα της Σαντορίνης ήταν με self catering houses και rooms to let και σιγά σιγά έγινε ο προορισμός που όλοι ξέρουμε σήμερα.

“Η νέα σελίδα της HotelBrain”

Η HotelBrain είναι ένας όμιλος σήμερα, o οποίος σε σχέση με την πρώτη παραδοσιακή του λειτουργία, κάνει σχετικά λίγα πράγματα. Συνεχίζουμε, βεβαίως, και κάνουμε το hotel management, όπως πριν. Αυτή τη στιγμή όμως έχουμε παράλληλα δημιουργήσει ένα portfolio 46 «μισθωμένων» τουριστικών καταλυμάτων με 5.300 κλίνες, των οποίων -μέσω της επένδυσης κεφαλαίων με τη σύμφωνη γνώμη των ιδιοκτητών και της επανατοποθέτησής τους στην αγορά- αυξάνεται σημαντικά η εμπορική αξία. Έχουμε αναπτύξει και άλλες δραστηριότητες, όπως στο συμβουλευτικό κομμάτι μέσω της HotelBrain International, η οποία καταρτίζει  business plans και feasibility studies για καινούργιες επενδύσεις, και είναι και αυτό ένα μεγάλο κομμάτι στης δουλειάς μας. Τέλος στον όμιλο υπάρχει και η HotelBrain Investments, η οποία αγοράζει νέα ξενοδοχεία, τα ανακαινίζει, τα επανατοποθετεί στην αγορά, και τα λειτουργεί με το δικό μας στυλ και φιλοσοφία.

Πώς αποφασίσατε να «μπείτε» στη θέση του ξενοδόχου;

Ουσιαστικά αν το σκεφτείτε εμείς πραγματοποιούσαμε το hotel management, οπότε σε μεγάλο βαθμό κάναμε εμείς τη δουλειά του ξενοδόχου. Ασχολούμαστε με τις πωλήσεις, βρίσκουμε το προσωπικό κ.α. Κατ’ επέκταση αυτή είναι η φυσιολογική εξέλιξη των πραγμάτων. Ουσιαστικά η λέξη ξενοδόχος στην Ελλάδα έχει ένα θέμα, διότι οι πιο πολλοί την αντιλαμβάνονται, σαν έναν άνθρωπο, ο οποίος λειτουργεί απλά το ξενοδοχείο. Για εμάς ξενοδόχος είναι αυτός που έχει το ξενοδοχείο. Οπότε, υπό αυτή την έννοια εμείς δεν είμαστε ξενοδόχοι, αλλά οι διαχειριστές.

“Ο Έλληνας ξενοδόχος είναι οξυδερκής”

Ο Έλληνας ξενοδόχος είναι οξυδερκής. Στη χώρα μας είναι πολύ διαδεδομένο το μοντέλο της οικογενειακής επιχείρησης, το οποίο μέχρι ένα βαθμό δουλεύει άψογα, διότι τα πιο μικρά και μεσαία ξενοδοχεία δίνουν πολύ σημασία στην έννοια της φροντίδας και της φιλοξενίας. Κατά τη γνώμη μου αυτό είναι πολύτιμο προϊόν για τη χώρα μας. Από εκεί και πέρα δε σημαίνει πάντα ότι το μοντέλο της οικογενειακής επιχείρησης είναι το σωστό. Συνήθως, όταν μεγαλώνει η κλίμακα μεγαλώνουν οι απαιτήσεις και οι οικογενειακές επιχειρήσεις χρειάζεται, κατά κάποιο τρόπο, να κάνουν επαγγελματική διαχείριση και να έχουν άλλες δομές για να λειτουργούν και να διαχειρίζονται σωστά το ξενοδοχείο.

“Τα ξενοδοχεία είναι σαν τις θεατρικές παραστάσεις”

Σήμερα είναι πάρα πολύ έντονη η αντίληψη ότι πρέπει κάποιος που ασχολείται με τον τουρισμό, και ειδικά με τα ξενοδοχεία, να έχει ανθρώπους που ειδικεύονται στην επαγγελματική διαχείριση της δουλειάς. Και επιμένω στην λέξη, διότι θεωρώ ότι τα ξενοδοχεία μπορεί να χαρακτηριστούν ως «θεατρικές παραστάσεις». Πρέπει οπωσδήποτε να ασχοληθείς με το προϊόν και την εμπειρία που δίνεις στον πελάτη, αλλά στο τέλος της ημέρας δεν παύουν να είναι επιχειρήσεις, οι οποίες πρέπει να λειτουργούν με κερδοφορία και με υγιή ταμειακά διαθέσιμα.

“Όταν είχε ξεκινήσει το Trip Advisor, οι ξενοδόχοι ήταν έξαλλοι”

Με τη διάδοση της τεχνολογίας και στον χώρο του τουρισμού, η κατάσταση έχει γίνει αρκετά σύνθετη, αλλά αυτό δε συμβαίνει μόνο τώρα. Θα έλεγα τα ξενοδοχεία είμαστε τα πρώτα θύματα. Δε θα ξεχάσω όταν είχε πρωτοβγεί το Trip Advisor, οι περισσότεροι ξενοδόχοι ήταν έξαλλοι. Στα ξενοδοχεία η τεχνολογία, το διαδίκτυο και το ίντερνετ ήρθαν με τα καλά του και με τα κακά τους. Σίγουρα έδωσαν αυτονομία και δυνατότητα στο κάθε ένα ξενοδοχείο να πουλήσει και να προωθήσει τις υπηρεσίες του, μέσα από νέα κανάλια. Παράλληλα, έφεραν και μία διαφάνεια στα πράγματα. Τα ξενοδοχεία έγιναν πλέον «κρυστάλλινα» και ο καθένας μπορεί να καταλάβει τι γίνεται μέσα σε αυτά. Με λίγα λόγια η κατάσταση έγινε πιο δίκαιη.

Μιλώντας για τις νέες τάσεις, πραγματικότητα είναι και το Airbnb. Έψαξα λίγο κάποιες δηλώσεις σου και είδα πως είπες ότι αυτό δεν αποτελεί ένα ανταγωνιστικό προϊόν έναντι των ξενοδοχείων. Πως εξηγείς όμως την μεγάλη του ανάπτυξη;

Αυτό το είπα διότι μέσα από αυτή τη δουλειά έχω μάθει να μη φοβάμαι. Οπότε, ο ένας τρόπος είναι να βλέπεις ένα «τέρας» να έρχεται κατά πάνω σου και ο άλλος τρόπος είναι να διαπιστώσεις ότι αυτό το «τέρας» υπάρχει γιατί κάποιοι άνθρωποι το θέλουν. Και αφού κάποιοι άνθρωποι το θέλουν, θα συνεχίσει να υπάρχει. Συνεπώς, για μένα το μεγαλύτερο στοίχημα είναι να μην κοιτάξεις τι γίνεται σε αυτό τον κλάδο, αλλά να κοιτάξεις εσύ τι μπορείς να κάνεις για να διαφοροποιήσεις το προϊόν σου. Η αλήθεια είναι ότι στις μέρες μας, το προϊόν αυτό είναι διαφοροποιημένο. Η αντίληψη ότι εμείς τα ξενοδοχεία με την παραδοσιακή έννοια του όρου πουλάμε ύπνο, ένα ζεστό μπάνιο και πρωινό δεν υπάρχει πλέον. Τα ξενοδοχεία όπως είπα και πριν είναι παραγωγές. Πρέπει να δίνουν εμπειρίες, γεύσεις, γαστρονομία και κρασί. Πρέπει να δίνουν αναμνήσεις στους πελάτες. Οπότε,  κατά αυτό τον τρόπο διαφοροποιούνται πολύ σαν προϊόν από ένα σπίτι Airbnb το οποίο δίνει, μεν, τη δυνατότητα να μείνεις σε μία γειτονιά, αλλά δεν προσφέρει όλα τα υπόλοιπα που ανέφερα. Αυτό που διαφοροποιεί στην ουσία τα ξενοδοχεία είναι οι άνθρωποι.

“Υπάρχει λύση για τα υπερδανεισμένα ξενοδοχεία”

Ενώ στην Ελλάδα τρέχουμε με τέσσερα χρόνια συνεχόμενο ρυθμό αύξησης του τουρισμού, υπάρχουν πάρα πολλά υπερχρεωμένα ξενοδοχεία. Το πρόβλημα, όμως, δεν οφείλεται κυρίως στην περίοδο της κρίσης, ή, μάλλον, πιο σωστά δεν εκδηλώθηκε στην περίοδο της κρίσης, αλλά είχε δημιουργηθεί από πριν. Είχε δημιουργηθεί από τον τρόπο με τον οποίο γινόντουσαν οι ξενοδοχειακές επενδύσεις. Όλοι γνωρίζουμε ότι οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις προχωρούσαν με ένα δάνειο από μια τράπεζα, ίσως μέσω ενός γνωστού υποδιευθυντή και με μια επιδότηση. Σήμερα ευτυχώς δεν γίνονται τέτοια πράγματα. Όλες οι χρηματοδοτήσεις από την τράπεζα και όλες οι διαδικασίες πρέπει να είναι οργανωμένες και να αποδεικνύονται με αριθμούς και με business plan. Συνεπώς, αυτό εκπέμπει μία υγεία. Τώρα τα υπερδανεισμένα ξενοδοχεία, ναι, έχουν λύση. Εμείς σαν όμιλος και σαν εταιρεία έχουμε δώσει λύσεις πολλές φορές σε κάτι τέτοιο. Υπήρχαν, δηλαδή, υπερδανεισμένοι ξενοδόχοι που πορευόντουσαν με ένα σωστό και υγιές business plan, αλλά το πιστωτικό ίδρυμα τους έλεγε ότι «το πιστεύω αλλά δεν μπορώ να το χρηματοδοτήσω». Και αυτό γιατί έχει χαθεί η πίστη. Σε αυτό το σημείο χρειάστηκε ένας operator σαν κι εμάς, ώστε να εγγυηθεί κατά κάποιο τρόπο στην τράπεζα, πληρώνοντας το αντίστοιχο μίσθωμα. Εγώ έχω μεγάλη αγωνία και πιστεύω ότι τα ξενοδοχεία θα αλλάξουν αρκετά χέρια. Αυτό που δε θα ήθελα να συμβεί είναι να αλλάξουν όλα και να πάνε σε ξένα χέρια. Πρέπει να μείνουν και στα ελληνικά χέρια.

“Από τότε που μου 11 χρονών ήθελα να ασχοληθώ με τα ξενοδοχεία”

Όταν ήσουνα 11 χρονών και σε ρωτούσαν τι δουλειά θέλεις να κάνεις όταν μεγαλώσεις, είχες πει διευθυντής ξενοδοχείων. Μπορείς να θυμηθείς πως υπήρχε αυτό στο μυαλό σου; Υπήρχε κάποια αφορμή γι’ αυτό ή κάποιο δέσιμο με τον τουρισμό;

Καταρχάς μεγάλωσα σε νησί, τον Πόρο. Εκείνη την εποχή ο τουρισμός ήταν σούπερ σε σύγκριση με οτιδήποτε άλλο. Υπήρχε μια ωραία και ανέμελη ζωή. Έβλεπα έναν τρόπο ζωής, ο οποίος μου άρεσε  και ήθελα να βλέπω τους ανθρώπους, που επισκεπτόταν το νησί μου, να φεύγουν χαρούμενοι. Επομένως, μπορώ να πω ότι ήταν κάτι το οποίο με προσέλκυσε από πολύ μικρό.

Είχες δηλώσει στα Tourism Awards, που είχατε φέρει με μεγάλη επιτυχία εδώ, τα «Όσκαρ του τουρισμού» ότι ο ελληνικός τουρισμός ξεχωρίζει για την ψυχή του. Ποια είναι η ψυχή της HotelBrain;

Αυτό νομίζω ότι είναι ξεκάθαρο. Η εταιρείες δεν έχουν ψυχή, οι άνθρωποι έχουν. Εγώ έχω την τύχη να έχω μία καταπληκτική ομάδα και συνεργάτες που έχουμε «γράψει» μαζί χιλιόμετρα για πολλά χρόνια. Θεωρώ ότι όσοι ξεκινήσαμε τη HotelBrain έχουμε δώσει τη ψυχή μας στην εταιρεία, καθώς και όσοι έχουν προστεθεί στην πορεία, έχουν υιοθετήσει την εταιρική μας κουλτούρα. Αυτή θεωρώ τη μεγάλη δύναμη της HotelBrain.

Σχετικά άρθρα