Σύγχρονη ηγεσία: Πώς η παραδοχή του λάθους σε κάνει καλύτερο CEO

Υπάρχει μια αντίφαση στον πυρήνα της σύγχρονης ηγεσίας. Από τη μία, οι οργανισμοί απαιτούν από τους επικεφαλής τους να είναι αποφασιστικοί, σίγουροι και οραματιστές. Να ξέρουν, να αποφασίζουν, να εμπνέουν. Από την άλλη, τα περιβάλλοντα στα οποία λειτουργούν σήμερα —γεωπολιτική αστάθεια, τεχνολογικές ανατροπές, αγορές που αλλάζουν ταχύτερα από ό,τι μπορείς να τις αναλύσεις— είναι από τα πιο αβέβαια στη σύγχρονη ιστορία. Για εταιρείες όπως η Express Publishing, που δραστηριοποιούνται ταυτόχρονα σε δεκάδες αγορές (πολλές από τις οποίες δεν έχουν προηγούμενο ιστορικό λειτουργίας, ούτε καθιερωμένους κανόνες, και συχνά αλλάζουν χωρίς προειδοποίηση), αυτή η αντίφαση δεν είναι καθόλου θεωρητική.

Οι περισσότεροι ηγέτες λύνουν αυτή την αντίφαση επιλέγοντας την εικόνα της απόλυτης βεβαιότητας. Ο Χρήστος Κιτσάκης, νέος CEO της Express Publishing —ενός εκδοτικού οίκου με εξαγωγική δραστηριότητα σε πάνω από 140 χώρες, από τη Λατινική Αμερική ως την Κεντρική Ασία— επιλέγει κάτι διαφορετικό.

«Θα γίνουν πάρα πολλά λάθη», λέει. «Το σημαντικό είναι να τα προσπερνάς γρήγορα και να αυτοπροσδιορίζεσαι ξανά και ξανά».

Χρήστος Κιτσάκης, CEO, Express Publishing

Τι είναι η «γνωστική ταπεινότητα» και γιατί μετράει τώρα

Ο όρος epistemic humility (γνωστική ή επιστημιολογική ταπεινότητα) προέρχεται από τη φιλοσοφία: είναι η αναγνώριση ότι η γνώση μας έχει όρια, ότι αυτά που πιστεύουμε με βεβαιότητα μπορεί να αποδειχθούν λανθασμένα, και ότι το να το παραδεχόμαστε δεν αποτελεί αδυναμία, αλλά προϋπόθεση εξέλισης.

Στο επιχειρηματικό περιβάλλον, αυτό μεταφράζεται απλά: ο ηγέτης που ξέρει τι δεν ξέρει κινείται πιο γρήγορα, προσαρμόζεται πιο εύκολα και χτίζει ομάδες που δεν φοβούνται να του πουν την αλήθεια.

Δεν πρόκειται για μια νέα ιδέα. Γίνεται όμως απολύτως επείγουσα σε εποχές όπου η συσσωρευμένη εμπειρία —αυτό ακριβώς που έκανε κάποιον καλό στη δουλειά του τα τελευταία 20 χρόνια— μπορεί να μετατραπεί στη μεγαλύτερή του αδυναμία.

Η παγίδα του «εκπαιδευμένου ενστίκτου»

Ο Χρήστος Κιτσάκης έχει ξοδέψει χρόνια χτίζοντας μια συγκεκριμένη άποψη για το πώς λειτουργεί το ένστικτο στη λήψη αποφάσεων. Η θέση του είναι ξεκάθαρη: το ένστικτο που έχει τροφοδοτηθεί από δεδομένα και ανάλυση είναι αξιόπιστο. Πολύ πιο αξιόπιστο από το ένστικτο που λειτουργεί στο κενό.

«Αν έχεις αφήσει μεγάλα διαστήματα στη ζωή σου που λειτουργείς βάσει αναλυτικών δεδομένων, κάποια στιγμή το ένστικτό σου έχει γαλουχηθεί μέσα σε τεράστιες βάσεις δεδομένων», εξηγεί. «Γίνεται περισσότερο αλγοριθμικό και λιγότερο φαντασιακό. Πιο ακριβές και, όλο και συχνότερα, πιο σωστό».

Μέχρι εδώ, συμφωνούν πολλοί. Το επόμενο βήμα, όμως, είναι αυτό που ελάχιστα διευθυντικά στελέχη παραδέχονται δημόσια.

«Προσοχή όμως: όπως κάθε καλός αλγόριθμος που λειτουργεί με ταχύτητα, σχεδόν αυτοματοποιημένα και βασίζεται σε τεράστιους όγκους δεδομένων, μπορεί να βασίσει αποφάσεις του σε ψευδαισθήσεις. Για να το πω απλά: νιώθεις ότι, επειδή τόσα χρόνια το έχεις φάει με το κουτάλι —την ανάλυση, τα νούμερα— το ένστικτό σου είναι καλύτερο από των υπολοίπων. Και συνεχίζει να σε σοκάρει όταν σε διαψεύδει».

Αυτό που περιγράφει έχει όνομα στη γνωστική επιστήμη: σύνδρομο υπερβολικής αυτοπεποίθησης (overconfidence bias). Το παράδοξο είναι ότι οι πιο έμπειροι επαγγελματίες είναι συχνά και οι πιο εκτεθειμένοι σε αυτό, ακριβώς επειδή διαθέτουν το ιστορικό επιτυχιών για να δικαιολογήσουν τη σιγουριά τους.

Το ιδιαίτερα ύπουλο στοιχείο αυτής της παγίδας είναι ότι δεν γίνεται αντιληπτή ως λάθος, αλλά ως σοφία. Όσο περισσότερο έχεις αποδείξει στον εαυτό σου ότι η κρίση σου λειτουργεί, τόσο λιγότερο την αμφισβητείς. Και αυτό ακριβώς είναι το σημείο που γίνεσαι ευάλωτος: όχι όταν αγνοείς τα δεδομένα, αλλά όταν σταματάς να ψάχνεις εκείνα που σε αντικρούουν.

Τρεις πρακτικές εφαρμογές

Η γνωστική ταπεινότητα δεν είναι απλώς μια φιλοσοφική στάση. Είναι ένα σύνολο πρακτικών. Από αυτές που περιγράφει ο Χρήστος Κιτσάκης, ξεχωρίζουν τρεις.

• Πρώτον: αποστασιοποίηση πριν από την απόφαση. Όταν μια κατάσταση φορτίζεται συναισθηματικά —ένας δύσκολος συνεργάτης, μια αντιπαράθεση που γίνεται προσωπική— η κρίση στρεβλώνεται. «Βγάζεις το προσωπικό, κοιτάς από λίγο πιο ψηλά, και μετά αποφασίζεις». Δεν είναι αδιαφορία. Είναι μεθοδολογία. Για την Express Publishing, έναν οργανισμό που λειτουργεί σε αγορές με διαφορετικές κουλτούρες, προσδοκίες και κανόνες επικοινωνίας, η ικανότητα να αποστασιοποιείσαι από το άμεσο και να βλέπεις τη μεγάλη εικόνα δεν είναι απλώς μια ηγετική δεξιότητα, αλλά βασική προϋπόθεση εξέλιξης.
• Δεύτερον: το λάθος ως δεδομένο, όχι ως αποτυχία. Ο στόχος δεν είναι να μην κάνεις λάθη — αυτό είναι ούτως ή άλλως αδύνατο. Ο στόχος είναι να τα αναγνωρίζεις γρήγορα, πριν γιγαντωθούν. Αυτό απαιτεί να έχεις χτίσει ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι γύρω σου δεν φοβούνται να σου πουν ότι κάτι δεν πάει καλά. Για έναν οργανισμό που δραστηριοποιείται ταυτόχρονα σε πάνω από 140 αγορές, η ικανότητα να αναγνωρίζεις και να διορθώνεις λάθη άμεσα δεν είναι απλώς καλή πρακτική· είναι αυτό που διατηρεί την αξιοπιστία σου ακέραιη σε κάθε αγορά ξεχωριστά. Η αξιοπιστία δεν χτίζεται από την απουσία λαθών. Χτίζεται από το πώς αντιδράς όταν αυτά συμβαίνουν.
• Τρίτον: να μαθαίνεις εξίσου από τον νεοπρόσληπτο και τον παλαίμαχο. «Έχεις να μάθεις από τον άνθρωπο που ήρθε στην εταιρεία την πρώτη μέρα και από έναν άνθρωπο που είναι στην εταιρεία όλη του τη ζωή». Σε περιόδους μεγάλου μετασχηματισμού, όπως αυτή που διανύει η Express Publishing τα τελευταία χρόνια, αυτή η ισορροπία γίνεται καθοριστική. Ο νεοπρόσληπτος φέρνει μαζί του το βλέμμα που δεν έχει ακόμα εκπαιδευτεί να αποδέχεται το «έτσι γινόταν πάντα» — και αυτό ακριβώς έχει ανάγκη ένας οργανισμός που αλλάζει.

Το αντεπιχείρημα

Η γνωστική ταπεινότητα έχει ένα πραγματικό κόστος: η αμφιβολία, αν δεν διαχειριστεί σωστά, μετατρέπεται σε παράλυση. Οι οργανισμοί χρειάζονται αποφάσεις, όχι μια αέναη αναθεώρηση. Ένας CEO που αμφιβάλλει για τα πάντα, δεν εμπνέει· προκαλεί ανησυχία.

Υπάρχει, επίσης, ένας ακόμη πιο ύπουλος κίνδυνος: το epistemic humility να γίνει η νέα εκδοχή της «σκηνοθετημένης» ηγεσίας. Να το λες, να το επικοινωνείς, να χτίζεις γύρω από το αφήγημα του «ανοιχτού manager», χωρίς ποτέ να το εφαρμόζεις πραγματικά στη λήψη αποφάσεων. Η ταπεινοφροσύνη ως απλή στρατηγική εικόνας είναι εξίσου επικίνδυνη με την αλαζονεία.

Η διάκριση που κάνει ο Χρήστος Κιτσάκης εδώ είναι κομβική: «Δεν είναι ότι αμφιβάλλω για τα πάντα, αλλά, περισσότερο, ότι ξέρω ακριβώς πότε πρέπει να αμφιβάλλω. Και αυτή η διαδικασία με κρατά σε εγρήγορση, ώστε να εμπιστεύομαι διαρκώς την κρίση και τις αποφάσεις μου». Αυτό προϋποθέτει να έχεις χαρτογραφήσει τα όρια της γνώσης σου με τον ίδιο τρόπο που χαρτογραφείς μια νέα αγορά: συστηματικά, χωρίς αυταπάτες και με τη διάθεση να αναθεωρείς συνεχώς τα δεδομένα όταν αυτά αλλάζουν.

Αυτή η λεπτή ισορροπία δεν διδάσκεται σε κανένα MBA. Δεν υπάρχει ειδικό μάθημα γι’ αυτήν, δεν προκύπτει μέσα από ακαδημαϊκές μελέτες και δεν πιστοποιείται με πτυχία. Μαθαίνεται με λάθη — και με κάτι που σπανίζει πολύ περισσότερο από την εξυπνάδα: την ειλικρίνεια να τα παραδέχεσαι μπροστά στους ανθρώπους που διοικείς.

Στο τέλος της ημέρας, οι οργανισμοί που ανθίζουν δεν είναι αυτοί που αποφεύγουν τα λάθη. Είναι αυτοί που έχουν χτίσει την ικανότητα να μαθαίνουν από αυτά — γρήγορα, δομημένα και χωρίς να χάνουν την πορεία τους. Η γνωστική ταπεινότητα δεν είναι μια αδυναμία που απλώς την ανέχεσαι. Είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεις οργανισμούς που αντέχουν στον χρόνο.