Ισολογισμός Ανθρώπινου Δυναμικού: Αναγκαίος αλλά μη καταγεγραμμένος
Παρότι η υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης (ΤΝ) παραμένει ακόμη περιορισμένη σε μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων στην Ελλάδα, οι πρώτοι χρήστες ήδη βλέπουν αυξήσεις στην παραγωγικότητα, ενώ η ευρύτερη υιοθέτηση φαίνεται ότι ενισχύει αυτά τα οφέλη. Για να ευοδωθούν όμως τα πιθανά αυτά οφέλη πλήρως, πρέπει να παρθούν οι σωστές αποφάσεις με τον κατάλληλο χρονισμό για τον επανασχεδιασμό του λειτουργικού και οργανωτικού μοντέλου.
Οι επιχειρήσεις λοιπόν θα χρειαστούν ένα νέο τρόπο αποτύπωσης των επιλογών που έχουν μπροστά τους. Πολύ πιθανόν αυτό θα πρέπει να το βρούνε και να το αποτυπώσουν με ένα τρόπο που να καλύπτει την σημερινή αλλά και την μελλοντικά προσδοκώμενη κατάσταση του οργανισμού – καλύπτοντας το επίπεδο της οργανωσιακής ευελιξίας, τους ρόλους, τις δεξιότητες, τα επίπεδα ιεραρχίας, τον αριθμό του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και το επίπεδο της αυτοματοποίησης ανά επίπεδο, αλλά με μια μεγάλη διαφορά. Όλα αυτά θα πρέπει να αποτυπώνονται με όρους οικονομικούς, για να μπορεί το Διοικητικό Συμβούλιο να πάρει αποφάσεις και να καταλάβει τι πιθανούς συμβιβασμούς θα πρέπει να διαχειριστεί.
«Ο Ισολογισμός Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να αποτυπώνει «περιουσιακά στοιχεία» οργάνωσης, δεξιοτήτων, κόστη και πιθανούς κινδύνους, ώστε οι επιλογές να γίνουν ορατές συγκρίσιμες και εκτελέσιμες.»
Δύο αδιέξοδα και ένα πιθανός τρίτος δρόμος
Βέβαια σήμερα πολλοί θα αναγνωρίσουν στις εταιρείες τους ότι κινούνται ανάμεσα σε δύο αδιέξοδα. Το πρώτο είναι η αποδοχή ότι το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού θα συνεχίσει να διαχειρίζεται θέματα καθημερινότητας με μια συναλλακτική αντίληψη και τα μεγάλα ζητήματα οργάνωσης, δεξιοτήτων και κόστους ευκαιρίας θα εξακολουθούν να αντιμετωπίζονται αποσπασματικά, συνήθως με βάση την εμπειρία και διαίσθηση της εκάστοτε Διοίκησης.
Το δεύτερο είναι να ζητείτε από τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού που δεν έχουν ως επί το πλείστων την κατάλληλη εμπειρία να αρχίσουν να «δείχνουν» ποιο στρατηγικά, καταλήγοντας σε μη παραγωγικές επενδύσεις εσωτερικής επικοινωνίας και ασύνδετα με την επιχειρηματική στρατηγική προγραμμάτων εμπειρίας των εργαζομένων, δημιουργώντας την ψευδαίσθηση προόδου.
Ένας πρακτικός τρίτος δρόμος θα ήταν πολύ πιθανόν να είναι η υιοθέτηση ενός Ισολογισμού Ανθρώπινου Δυναμικού ως κοινό πλαίσιο αποφάσεων για όλο το Διοικητικό Συμβούλιο, προσφέροντας οργανωμένα τα δεδομένα με οικονομικούς όρους. Αυτό πλέον είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν μιλάμε για γρήγορη υιοθέτησης ΤΝ, όπου νομοτελειακά χρειάζεται και διαφορετικό τρόπος οργάνωσης και άλλες δεξιότητες.
Ο Ισολογισμός Ανθρώπινου Δυναμικού
Το περιεχόμενο θα πρέπει να διασφαλίζει ένα επίπεδο χρηστικότητας για στελέχη που δεν είναι εξοικειωμένα σε τέτοιους όρους, αλλά έχουν αρκετή εμπειρία για να μπορέσουν να καταλάβουν τι αποφάσεις θα πρέπει να πάρουν.
- Στο «ενεργητικό» θα πρέπει να καταγράφονται δεξιότητες (τρέχουσες και γειτονικές), εμπειρία ρόλων, θεσμική γνώση, εσωτερική κινητικότητα και ποιότητα διαχείρισης απόδοσης.
- Στο «παθητικό» μπαίνει το χάσμα δεξιοτήτων ανά κρίσιμο ρόλο, ο κίνδυνος αποχώρησης έμπειρων στελεχών, οι συσσωρευμένες κενές θέσεις και η έκθεση σε αυτοματοποίηση χωρίς σχέδιο επανατοποθέτησης.
- Οι ετήσιες «ροές» θα πρέπει να συνδέουν και τα δύο: ταχύτητα επανατοποθέτησης, χρόνος έως την επίτευξη της πλήρης παραγωγικότητας, ρυθμός μάθησης και υιοθέτηση ΤΝ.
Οι τυπικές επιλογές «αγοράζω, χτίζω, δανείζομαι, αυτοματοποιώ» για το Ανθρώπινο Δυναμικό θα μπορούν να γίνουν συγκρίσιμες και ταυτόχρονα μετρήσιμες, μειώνοντας τις γενικόλογες και πολλές φορές ατέρμονες συζητήσεις.
Κίνητρα, δεδομένα και δεξιότητες ως μονάδα μέτρησης
Χωρίς βέβαια τα σωστά κίνητρα, όλα αυτά θα μείνουν στο χαρτί. Τα μπόνους της Διοικητικής Ομάδας θα πρέπει να συνδεθούν με την μείωση του «χρέους» δεξιοτήτων σε κρίσιμους ρόλους, καθώς και αύξηση παραγωγικότητας ανά δεξιότητα. Παράλληλα, θα απαιτούνται σαφείς ορισμοί δεξιοτήτων, βαθμονόμηση επιπέδων και έλεγχοι του επιπέδου χρήστης της ΤΝ, καθώς και το κόστος για την διαχείριση της αλλαγής.
Οι δεξιότητες σε βάθος χρόνου είναι πολύ πιθανόν να γίνει η πρακτική μονάδα μέτρησης και αξίας σε έναν οργανισμό. Μια κοινή ταξινομία δεξιοτήτων, ανανεωμένες αρχιτεκτονικές ρόλων που αντανακλούν την πραγματική εργασία και αμοιβές συνδεδεμένες με δεξιότητες που αποδεικνύονται στη πράξη.
Προβλέψεις, ελπίδες και φόβοι
Προφανώς η καταγραφή και αξιοποίηση αυτών των δεδομένων που σχετίζονται με το Ανθρώπινο Δυναμικό, με όρους οικονομικούς όπου θα είναι κατανοητό το κόστος ευκαιρίας για την επίτευξη της στρατηγικής μιας επιχείρησης, πέραν της όποιας μισθοδοσίας φαντάζει ως άπιαστο όνειρο.
Καθώς η υιοθέτηση της ΤΝ προχωράει σταθερά, βλέπουμε ήδη τον σταδιακό διαχωρισμό των τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού σε δύο στρατόπεδα. Αυτά που δεν θα μπορέσουν να μετεξελιχθούν σε στρατηγικούς συνομιλητές και προσπαθούν να διαχειριστούν απλά την καθημερινότητα και αυτά που προσπαθούν άλλα δεν έχουν τα ίδια τις σωστές δεξιότητες για να μιλήσουν με όρους επιχειρηματικούς και οικονομικούς.
Το δεύτερο στρατόπεδο μάλλον φαντάζει σε πολλούς το ποιο ελπιδοφόρο αλλά και το ποιο πιθανόν για να αποτύχει ταυτόχρονα. Δεδομένης της ανάγκης για αξιοποίηση της ΤΝ και οι δύο παραπάνω προσεγγίσεις δεν οδηγούν σε απτά αποτελέσματα. Πολλοί λίγα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού θα μπορέσουν να μετεξελίξουν τον εαυτό τους αρκετά γρήγορα για να μπορέσουν να βοηθήσουν πραγματικά την μετάβαση των οργανισμών τους, σε συνεργασία με τα τμήματα Τεχνολογίας, σε ένα νέο λειτουργικό και επιχειρηματικό μοντέλο λόγω της έλευσης της ΤΝ.
Η αποτύπωση ενός ισολογισμού για το Ανθρώπινο Δυναμικό μάλλον ως τρίτος δρόμος θα παραμείνει για πολλούς μια δύσκολη επιλογή. Είναι όμως βέβαιο ότι θα υπάρξει μια μικρή μερίδα Διοικητικών Συμβούλιων που υπό την αιγίδα τους θα μπορέσουν να αρχίσουν να παίρνουν αποφάσεις για την οργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού τους όχι μόνο με την διαίσθηση αλλά και με πραγματικούς επιχειρηματικούς και οικονομικούς όρους.
