Ανάλυση: Όταν η βιώσιμη ανάπτυξη γίνεται στρατηγικό πλεονέκτημα

Oι εταιρείες που θα δράσουν τολμηρά και στρατηγικά, υιοθετώντας τα κρίσιμα ζητήματα ESG ως κεντρικής σημασίας για τη στρατηγικήκαι τη λειτουργία τους, θα ανταμειφθούν.​

Από τον Γιώργο Σεραφείμ*

Μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 2010 λίγοι επενδυτές έδιναν προσοχή στα δεδοµένα για το περιβάλλον, την κοινωνία και την εταιρική διακυβέρνηση (Environmental, Social & Governance – ESG) − πληροφορίες σχετικά µε το ανθρακικό αποτύπωµα, τις πολιτικές εργασίας, τη σύνθεση του διοικητικού συµβουλίου των εταιρειών κ.λπ.

Σήµερα αυτά τα δεδοµένα χρησιµοποιούνται ευρέως από τους επενδυτές. Ορισµένοι αποφεύγουν να επενδύσουν σε εταιρείες µε κακές επιδόσεις ESG, υποθέτοντας ότι οι παράγοντες που οδηγούν τις εταιρείες να λαµβάνουν χαµηλή βαθµολογία ESG θα οδηγήσουν σε αδύναµα οικονοµικά αποτελέσµατα. Μερικοί αναζητούν υψηλές επιδόσεις ESG, αναµένοντας ότι οι υποδειγµατικές συµπεριφορές ESG θα οδηγήσουν σε καλύτερα οικονοµικά αποτελέσµατα. Άλλοι επενδυτές ενσωµατώνουν δεδοµένα ESG στη βασική τους ανάλυση. Και ορισµένοι χρησιµοποιούν τα δεδοµένα ως ακτιβιστές, επενδύοντας και, στη συνέχεια, προτρέποντας τις εταιρείες να «αλλάξουν» τις δραστηριότητές τους.

Γίνεται πλέον σαφές ότι οι εταιρείες θα βρίσκονται υπό αυξανόµενη πίεση για να βελτιώσουν την επίδοσή τους στα θέµατα ESG στο µέλλον.

Η πρόκληση για πολλούς ηγέτες εταιρειών είναι ότι δεν είναι σίγουροι τι πρέπει να κάνουν. Δεν έχουν κατανοήσει πού πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους και πώς πρέπει να κοινοποιούν τις προσπάθειές τους αναφορικά µε τα θέµατα ESG. Πολλά στελέχη πιστεύουν λανθασµένα ότι αρκούν απλές ενέργειες όπως η βελτίωση των δηµοσιοποιήσεων µη χρηµατοοικονοµικών (ESG) θεµάτων, η δηµοσίευση ενός απολογισµού βιώσιµης ανάπτυξης ή η διεξαγωγή µιας εκδήλωσης µε τους επενδυτές, µε κύριο θέµα τη βιώσιµη ανάπτυξη (θέµατα ESG). Κάποιες εταιρείες που υλοποιούν αυτές τις ενέργειες δεν βλέπουν οφέλη και απογοητεύονται. Σε ορισµένες δε περιπτώσεις αντιµετωπίζουν την κριτική και αρνητικές αντιδράσεις από τους επενδυτές.

Είναι εύκολο να καταλάβουµε γιατί έχει συµβεί αυτό. Πάρα πολλές εταιρείες έχουν υιοθετήσει µια κουλτούρα «box ticking» που ενθαρρύνει την υιοθέτηση τυποποιηµένων δραστηριοτήτων ESG. Οι δραστηριότητες αυτές µπορεί να είναι καλές τόσο για την κοινωνία όσο και για την κερδοφορία των επιχειρήσεων. Οι εταιρείες αποκοµίζουν σαφή οφέλη αυξάνοντας την αποτελεσµατικότητα των λειτουργιών τους. Σε τελική ανάλυση, ενέργειες που υλοποιούν οι εταιρείες για την αντιµετώπιση θεµάτων ESG, όπως η µείωση των αποβλήτων, η ενίσχυση των σχέσεων µε εξωτερικά ενδιαφερόµενα µέρη και η βελτίωση των πρακτικών διαχείρισης κινδύνων και κανονιστικής συµµόρφωσης, είναι θετικές για τις επιχειρήσεις. Σε πολλούς κλάδους, αυτές οι ενέργειες είναι πλέον επιτακτικές για επιχειρήσεις που επιθυµούν να παραµείνουν ανταγωνιστικές.

Αλλά δεν είναι αρκετές. Σε έναν κόσµο που τις αξιολογεί συνεχώς περισσότερο βάσει της επίδοσής τους στα θέµατα ESG, πρέπει να αναζητούν πιο ουσιαστικές πρακτικές –και ειδικότερα µια στρατηγική– για να επιτύχουν πραγµατικά αποτελέσµατα και να επιβραβευθούν γι’ αυτά. Τα ευρήµατα των ερευνών των τελευταίων είκοσι ετών αναδεικνύουν την ανάγκη για ένα νέο πρότυπο διοίκησης για τους ηγέτες των εταιρειών − ένα πρότυπο στο οποίο τα θέµατα ESG ενσωµατώνονται τόσο στη στρατηγική όσο και στις λειτουργίες των επιχειρήσεων.

Πέντε σημαντικά βήματα

Οι εταιρείες που επιθυµούν να αναπτύξουν και να ακολουθήσουν µια στρατηγική βιώσιµης ανάπτυξης που οδηγεί σε πραγµατική αξία πρέπει να επικεντρωθούν σε πέντε βασικούς τοµείς. Η προσέγγιση αυτή έχει στόχο να βοηθήσει τις εταιρείες να επιτύχουν καλύτερες επιδόσεις µέσω της προστασίας του περιβάλλοντος, την κοινωνική ευθύνη και τη χρηστή εταιρική διακυβέρνηση. 

Αυτή η επιδίωξη δεν αφορά τις βαθµολογίες ESG, αφορά στην ενσωµάτωση των θεµάτων ESG για τη δηµιουργία νέων µορφών ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Δεδοµένου ότι αφορά θεµελιώδεις στρατηγικές και επιχειρησιακές επιλογές, δεν µπορεί να αποτελεί αποκλειστικό αντικείµενο της οµάδας επενδυτικών σχέσεων ή της διεύθυνσης βιώσιµης ανάπτυξης. Αντιθέτως, πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα για τον διευθύνοντα σύµβουλο και τα ανώτατα στελέχη, και κεντρικό στοιχείο στην κουλτούρα µιας εταιρείας.

Να δράσουν στρατηγικά

Μέχρι σήµερα οι περισσότερες εταιρείες αντιµετωπίζουν τα θέµατα ESG σαν ένα µέσο για την προστασία της φήµης τους. Οι ηγέτες των εταιρειών πρέπει να αλλάξουν αυτήν τη νοοτροπία µε µια φιλόδοξη και διαφοροποιηµένη στρατηγική ESG εάν θέλουν να δουν πραγµατικά οικονοµικά οφέλη. Μια στρατηγική ESG µπορεί να ενισχύσει τη µακροπρόθεσµη οικονοµική απόδοση µιας εταιρείας µόνο εάν παρέχει στρατηγική διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές της, µια στρατηγική που είναι δύσκολο να τύχει µίµησης.

Μελετήσαµε και εντοπίσαµε δραστηριότητες ESG σε κάθε κλάδο που είναι ευρέως διαδεδοµένες, τις οποίες ονοµάσαµε κοινές πρακτικές, και αυτές που δεν έχουν διαδοθεί, τις οποίες ονοµάσαµε στρατηγικές. Παραδείγµατα των τελευταίων αποτελεί η δηµιουργία από την Airbnb ενός δικτύου peer-to-peer και ενός επιχειρηµατικού µοντέλου «κυκλικής οικονοµίας» (που περιλαµβάνει την επαναχρησιµοποίηση υπαρχόντων περιουσιακών στοιχείων) και η µη συµβατική προσέγγιση της Google για την πρόσληψη, τη συµµετοχή και τη διατήρηση των εργαζοµένων της. Αυτές οι διακριτές πρακτικές βοήθησαν την Airbnb και την Google να κατακτήσουν ανταγωνιστικές θέσεις που δεν µπορούν να αναπαραχθούν εύκολα. Ως αποτέλεσµα οι εταιρείες ανταµείφθηκαν από τις κεφαλαιαγορές. H έρευνά µας επιβεβαίωσε ότι η υιοθέτηση στρατηγικών πρακτικών ESG συνδέεται σηµαντικά και θετικά τόσο µε την απόδοση κεφαλαίου (return on capital) όσο και µε τους πολλαπλασιαστές που χρησιµοποιούνται για την αποτίµηση της τρέχουσας αξίας µιας εταιρείας (market valuation multiples), ακόµη και αφού λάβουµε υπόψη τη χρηµατοοικονοµική απόδοση µιας εταιρείας στο παρελθόν.

Να δημιουργήσουν τις κατάλληλες δομές / μηχανισμούς λογοδοσίας

Η εφαρµογή µιας στρατηγικής ESG συνεπάγεται µεγάλες επιχειρησιακές και στρατηγικές αλλαγές. Πρέπει να ξεκινά από την κορυφή και το διοικητικό συµβούλιο και να διαχέεται σε ολόκληρο τον οργανισµό. Ωστόσο, τα ευρήµατα της έρευνάς µου δείχνουν ότι στις περισσότερες εταιρείες το διοικητικό συµβούλιο είναι πολύ µακριά από τις πρακτικές ESG της εταιρείας. Αυτό είναι λάθος. Το διοικητικό συµβούλιο θα πρέπει να είναι η οντότητα που διασφαλίζει ότι δείκτες ESG λαµβάνονται δεόντως υπόψη στις αµοιβές των ανώτατων στελεχών (βλ. αρµοδιότητες Επιτροπής Αποδοχών) και ότι µετριούνται ορθά και δηµοσιοποιούνται (βλ. αρµοδιότητες Επιτροπής Ελέγχου).

Πράγµατι, οι έρευνές µας δείχνουν ότι ένα από τα χαρακτηριστικά των οργανισµών µε υψηλές επιδόσεις ESG είναι ότι διαθέτουν διαδικασίες που ενσωµατώνουν θέµατα ESG στις αρµοδιότητες του διοικητικού συµβουλίου και στις αµοιβές των ανώτατων στελεχών.

Μεγάλες εταιρείες από ρυπογόνους κλάδους, όπως η BHP, η Royal Dutch Shell και η Eskom, έχουν συνδέσει την αµοιβή των στελεχών τους µε τις εκποµπές άνθρακα, δίνοντας κίνητρα στη διοίκηση να αντιµετωπίσει το θέµα, καθώς αντιµετωπίζουν αυξηµένους ρυθµιστικούς κινδύνους και ανταγωνισµό από τις νέες τεχνολογίες. Η Microsoft και άλλες εταιρείες τεχνολογίας έχουν συνδέσει την αµοιβή των στελεχών τους µε στόχους διαφορετικότητας του ανθρώπινου δυναµικού, ένα ζήτηµα ESG που είναι κρίσιµο για έναν κλάδο στον οποίο η ανταγωνιστικότητα απαιτεί καινοτοµία, νέες ιδέες και δηµιουργική σκέψη.

Να προσδιορίσουν έναν εταιρικό σκοπό που να υποστηρίζεται από την κουλτούρα τους

Μια top-down προσέγγιση προς τη βιώσιµη ανάπτυξη και τη χρηστή διακυβέρνηση δεν είναι αποτελεσµατική εάν δεν υποστηρίζεται από µια bottom-up κουλτούρα που συσπειρώνεται γύρω από πρωτοβουλίες ESG. Πολλές στρατηγικές προσπάθειες αποτυγχάνουν επειδή οι άνθρωποι που βρίσκονται χαµηλότερα στην οργανωτική ιεραρχία δεν πιστεύουν ότι υπάρχει πραγµατική δέσµευση σε στόχους ESG ή δεν έχουν σαφή κατεύθυνση για την επίτευξή τους. Ο σκεπτικισµός µε τον οποίο αντιµετωπίζονται τα θέµατα αυτά έχει ως αποτέλεσµα οι όποιες δράσεις να αντιµετωπίζονται ως δευτερευούσης σηµασίας ή να εφαρµόζονται µε ασυνέπεια από τα διαφορετικά τµήµατα, τις διευθύνσεις και τις επιχειρηµατικές δραστηριότητες.

Για την επίλυση αυτού του προβλήµατος, οι οργανισµοί πρέπει να προσδιορίσουν έναν εταιρικό σκοπό (purpose) και να οικοδοµήσουν µια κουλτούρα γύρω από αυτόν. Για κάποιες εταιρείες, ο καθορισµός του σκοπού τους είναι πιθανό να σηµαίνει ότι θα πρέπει να αφήσουν ανεκµετάλλευτες κάποιες πηγές εσόδων, τουλάχιστον βραχυπρόθεσµα. Αυτό συµβαίνει στις αυτοκινητοβιοµηχανίες που µεταβαίνουν από βενζινοκίνητα αυτοκίνητα σε ηλεκτρικά οχήµατα, τα οποία είναι πιο φιλικά προς το περιβάλλον, αλλά λιγότερο κερδοφόρα προς το παρόν. 

Στα θετικά νέα, ωστόσο, βλέπουµε περισσότερα παραδείγµατα εταιρειών που αποδεικνύουν ότι το δίληµµα µεταξύ κερδών και βιώσιµης ανάπτυξης δεν τίθεται για µεγάλο χρονικό διάστηµα, αρκεί οι εταιρείες να επανασχεδιάσουν τον τρόπο δηµιουργίας εσόδων τους. Για παράδειγµα η Philips Lighting έχει µετατοπιστεί από την πώληση προϊόντων λαµπτήρων µε περιορισµένη διάρκεια ζωής στην πώληση φωτισµού ως βιώσιµη υπηρεσία. Οι πελάτες πληρώνουν για το φως που χρησιµοποιούν, αντί να επενδύουν σε λάµπες, ενώ η Philips διατηρεί την κυριότητα όλου του εξοπλισµού φωτισµού, ο οποίος της επιστρέφεται όταν έρθει η ώρα να ανακυκλωθεί ή να αναβαθµιστεί. 

Να πραγματοποιήσουν τις αρμόζουσες επιχειρησιακές αλλαγές 

Οι εταιρείες ξεκινούν συνήθως συγκεντρώνοντας τις αρµοδιότητες και δραστηριότητες βιώσιµης ανάπτυξης σε µια κεντρική διεύθυνση, προσπαθώντας να µειώσουν τους κινδύνους, να διασφαλίσουν τη συµµόρφωσή τους µε τους περιβαλλοντικούς κανονισµούς και άλλους νόµους, και στη συνέχεια να βελτιώσουν τη λειτουργική αποδοτικότητά τους. Όµως οι εταιρείες που µέσω µια στρατηγικής ESG προχωρούν στην ανάπτυξη και την καινοτοµία, αποκεντρώνουν τις δραστηριότητες ESG και εξουσιοδοτούν τις επιµέρους διευθύνσεις (π.χ. προµήθειες, marketing, σχεδιασµός προϊόντων κ.λπ.) να αναλάβουν την ευθύνη για την ενσωµάτωση και εξέλιξη των ESG θεµάτων στις εργασίες τους.

Το ίδιο ισχύει και µε τη διακυβέρνηση στα ανώτατα επίπεδα, όπου αρχικά οι εταιρείες δηµιουργούν µια επιτροπή βιώσιµης ανάπτυξης µε τη συµµετοχή των µελών του διοικητικού συµβουλίου, στη συνέχεια όµως οι αρµοδιότητες ανακατανέµονται σε προϋπάρχουσες επιτροπές του διοικητικού συµβουλίου (π.χ. ελέγχου, αποδοχών, ανάδειξης υποψηφίων κ.λπ.).

Επίσης, ο καθορισµός στόχων βοηθά τις εταιρείες να προχωρήσουν στην αποκέντρωση των δραστηριοτήτων ESG. Αν και η ανώτατη διοίκηση πρέπει να θέτει τους στόχους ESG, οι διευθυντές και τα µεσαία στελέχη διοίκησης (middle management) πρέπει να έχουν την ευθύνη να καθορίζουν πώς να τους επιτύχουν. Παραδόξως, από τις µελέτες µας προέκυψε ότι οι φιλόδοξοι στόχοι είναι πιο πιθανό να επιτευχθούν σε σχέση µε τους µετριοπαθείς. 

Να επικοινωνήσουν με τους (σωστούς) επενδυτές

Συχνά οι εταιρείες εστιάζουν στη βελτίωση των αξιολογήσεων των επιδόσεών τους σε θέµατα ESG, ενώ θα έπρεπε να εστιάζουν στην επικοινωνία µε τους επενδυτές που τους ενδιαφέρουν. Ωστόσο, οι αποφάσεις σχετικά µε το τι χρειάζεται να µετρηθεί (KPIs) και µε ποιον τρόπο να ενηµερώνονται οι επενδυτές δυσχεραίνονται λόγω παρανοήσεων. Πολλοί ηγέτες εταιρειών πιστεύουν ότι η βάση επενδυτών µιας εταιρείας δεν είναι δυνατό να επηρεαστεί ή να ελεγχθεί από τη διοίκηση. Στην πραγµατικότητα, µια εταιρεία µπορεί να επηρεάσει ποιος αγοράζει τις µετοχές της και, εάν είναι απαραίτητο, να αλλάξει τη βάση των µετόχων της. 

Η δεύτερη εσφαλµένη αντίληψη είναι ότι οι απαιτήσεις των αναλυτών από την πλευρά της πώλησης που χρησιµοποιούνται από µεγάλους χρηµατιστηριακούς οίκους πρέπει να καθορίζουν τι πρέπει να δηµοσιευθεί. Οι περισσότερες εταιρείες εξακολουθούν να περιλαµβάνουν κυρίως βραχυπρόθεσµες πληροφορίες στην επικοινωνία τους µε τους επενδυτές τους. Αυτό συµβαίνει επειδή βλέπουν την πλευρά της πώλησης ως τον παραδοσιακό «πελάτη» των επενδυτικών σχέσεων. Η προσέγγιση αυτή πρέπει να αλλάξει και οι εταιρείες να επικεντρωθούν στην άµεση επικοινωνία µε την πλευρά της αγοράς, δηλαδή τους µεγάλους θεσµικούς διαχειριστές επενδυτικών προϊόντων που κατέχουν τις µετοχές των εταιρειών.

Οµοίως, κυριαρχεί η εσφαλµένη αντίληψη ότι τα δηµοσιευµένα στοιχεία και οι δείκτες ESG επαρκούν για να συµπεριληφθούν στην ανάλυση και τα µοντέλα αποτίµησης των εταιρειών από τους αναλυτές. Στην πραγµατικότητα, οι επενδυτές αγωνίζονται να ενσωµατώσουν τις πληροφορίες για θέµατα ESG στα χρηµατοοικονοµικά τους µοντέλα, επειδή δεν είναι σαφές τι σηµαίνουν ή πώς µπορούν να επηρεάσουν τα χρηµατοοικονοµικά µεγέθη. Η έρευνα Impact-Weighted Accounts του Harvard Business School, της οποίας ηγούµαι, επιχειρεί να δώσει λύση στο θέµα αυτό, προσπαθώντας να δηµιουργήσει ένα σύστηµα λογιστικής σταθµισµένης αποτύπωσης, το οποίο συνυπολογίζει τα περιβαλλοντικά και κοινωνικά αποτελέσµατα των προϊόντων µιας εταιρείας (τόσο θετικά όσο και αρνητικά) και τα µετατρέπει σε νοµισµατικούς όρους, ώστε να είναι εφικτή η αποτύπωσή τους στις οικονοµικές καταστάσεις. 

Η Novartis είναι µια εταιρεία που προσπαθεί να αποτιµήσει τον αντίκτυπό της. Εκτιµά ότι για το 2017 είχε θετικό αντίκτυπο στον τοµέα της εργασίας αξίας 7 δισ. δολάρια και 72 δισ. δολάρια από τα προϊόντα της. Αντίστοιχα προκάλεσε περιβαλλοντικές επιπτώσεις, λόγω των εκποµπών άνθρακα, των επιπτώσεων στο νερό και των αποβλήτων, ύψους 4,7 δισ. δολαρίων. Τέλος, εσφαλµένα επικρατεί η ιδέα ότι η δηµοσιοποίηση δεδοµένων ESG συνδέεται µε τις συναλλαγές και µπορεί να λαµβάνει χώρα κατά διαστήµατα. Αντίθετα, οι εταιρείες πρέπει να την αντιµετωπίσουν ως ευκαιρία για συνεχή ενίσχυση της φήµης τους και οικοδόµηση σχέσεων µε τους επενδυτές. Όλο και περισσότερο οι επενδυτές επιδιώκουν µια άµεση γραµµή επικοινωνίας (όχι µέσω της πλευράς της πώλησης) και εκτιµούν την έγκαιρη πληροφόρηση, η οποία συµβάλλει στη διεύρυνση των περιθωρίων υποµονής των επενδυτών.

Η επόμενη ημέρα

Οι επενδυτές πλέον θέτουν ένα διαφορετικό ερώτηµα: όχι εάν µια εταιρεία έχει καλές προθέσεις, αλλά εάν έχει το στρατηγικό όραµα και τις δυνατότητες να επιτύχει και να διατηρήσει ισχυρές επιδόσεις στα θέµατα ESG. Αυτό σηµαίνει ότι οι εταιρείες πρέπει να ξεκινήσουν τη µέτρηση και τη δηµοσίευση των αποτελεσµάτων των πρωτοβουλιών τους. Αντί να επικοινωνούν τις πολιτικές τους για τη βελτίωση της προστασίας των δεδοµένων, τη διαχείριση των υδάτων, τον µετριασµό της κλιµατικής αλλαγής, τη διαφορετικότητα και άλλα ζητήµατα, πρέπει να δηµοσιοποιούν µετρήσιµα αποτελέσµατα, όπως ο αριθµός των λογαριασµών πελατών που παραβιάστηκαν, τα λίτρα νερού που καταναλώθηκαν ανά µονάδα παραγόµενου προϊόντος, οι εκποµπές άνθρακα που απετράπησαν και το ποσοστό γυναικών που προήχθη σε διοικητικές θέσεις.

Η µετάβαση από την πρόθεση στα αποτελέσµατα είναι η επόµενη εξέλιξη που αναζητούν οι επενδυτές. Ο µοναδικός τρόπος για να εξασφαλίσουν οι εταιρείες καλύτερες επιδόσεις σε αυτήν τη νέα εποχή θα είναι να αναδείξουν τα κρίσιµα (material) ζητήµατα ESG ως κεντρικής σηµασίας για τη στρατηγική και τη λειτουργία τους, να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους, και τέλος να µετρήσουν και να επικοινωνήσουν την καλύτερη επίδοσή τους. 

Η παγκόσµια κοινωνία αντιµετωπίζει τεράστιες προκλήσεις, όµως οι εταιρείες που θα δράσουν τολµηρά και στρατηγικά υιοθετώντας πρακτικές βιώσιµης ανάπτυξης θα ανταµειφθούν.  

*Καθηγητής του Harvard Business School,  Κάτοχος της έδρας Charles M. Williams και συνιδρυτής της KKS Advisors

**Το κείμενο αναδημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune Greece που κυκλοφορεί στα περίπτερα και ψηφιακά μέσω της πλατφόρμας του Readpoint.