To σημείο καμπής που απειλεί τις επιχειρήσεις και πως μπορούν να αντιδράσουν

της Rita McGrath*

Τα στρατηγικά σημεία καμπής – μεταβολές που αλλάζουν τις υποθέσεις πάνω στις οποίες βασίζεται ένα επιχειρηματικό μοντέλο – μπορεί να φαίνονται απότομα. Στην πραγματικότητα, όμως, συσσωρεύονται σταδιακά, ώσπου εν τέλει γίνεται ξεκάθαρος ένας ριζικός μετασχηματισμός. Ο Andy Grove, ο οποίος επινόησε τον όρο «στρατηγικά σημεία καμπής», είπε ότι αναφέρεται σε αλλαγές που είναι δέκα φορές σημαντικότερες από τη συνηθισμένη αλλαγή την οποία αντιμετωπίζει μια επιχείρηση.

Όταν προκύπτει μια τέτοια μεταβολή, οι επιχειρήσεις τείνουν να κατατάσσονται σε τρεις κατηγορίες.

Στην πρώτη συγκαταλέγονται οι επιχειρήσεις που έχασαν εντελώς το σημείο καμπής – που δεν το είδαν καθόλου να έρχεται. Αυτές οι επιχειρήσεις συχνά συρρικνώνονται ή και εξαφανίζονται εντελώς. Η «αποκάλυψη» στον κλάδο της λιανικής που τροφοδοτείται από το διαδίκτυο και θέτει εκτός μάχης εμπορικά κέντρα και καταστήματα είναι ένα τέτοιο παράδειγμα. Τα διευθυντικά στελέχη σε πολλές αλυσίδες καταστημάτων λιανικής αρνήθηκαν να πιστέψουν ότι ένα πρωί ένας μεγάλος αριθμός ανθρώπων θα άρχιζε να κάνει τις αγορές του διαδικτυακά.

Η δεύτερη κατηγορία επιχειρήσεων περιλαμβάνει εκείνες που αντιλαμβάνονται ότι πλησιάζει ένα σημείο καμπής και ποντάρουν πολλά την τελευταία στιγμή στην προσπάθεια να ανταποκριθούν στην πρόκληση. Αυτό κάποιες φορές λειτουργεί, όπως δείχνει το παράδειγμα της Adobe, η οποία σε μια δραματική μεταβολή του επιχειρηματικού μοντέλου της στράφηκε άμεσα στην πώληση λογισμικού σε συνδρομητική βάση και όχι ως προϊόν. Αλλά αυτή η επιτυχής έκβαση είναι η εξαίρεση για αυτή την ομάδα επιχειρήσεων.

Η τρίτη κατηγορία επιχειρήσεων είναι αυτές που ποντάρουν μια σειρά μικρών στοιχημάτων σε βάθος χρόνου ώστε να είναι σε θέση να εκμεταλλευτούν τις μεταβολές όταν αυτές συμβούν. Για παράδειγμα, η Ecolab εξελίχθηκε σε βάθος δεκαετιών από μια εταιρεία που δημιούργησε έναν καλύτερο τρόπο καθαρισμού των μοκετών σε ξενοδοχεία σε μια εταιρεία που δραστηριοποιείται σε πολλαπλές επιχειρηματικές ευκαιρίες που αφορούν τη διαχείριση καθαρού νερού. Και ο λόγος που τα κατάφερε είναι επειδή εκμεταλλεύθηκε το σημείο καμπής της αυξημένης ζήτησης για περιβαλλοντική αειφορία.

Η διαφορά μεταξύ της δεύτερης και της τρίτης ομάδας εταιρειών εξηγείται μέσω της εξής αναλογίας: αν οδηγείτε και δείτε ένα εμπόδιο στον δρόμο από μεγάλη απόσταση, μπορείτε να προσαρμόσετε την κατεύθυνση του οχήματος γυρνώντας ελαφρά το τιμόνι. Αλλά εάν δείτε το εμπόδιο ξαφνικά, απαιτείται μια απότομη και συχνά επικίνδυνη στροφή.

Να ποια είναι λοιπόν η πρόκληση για τους εταιρικούς ηγέτες: πώς να προετοιμαστούν για να δουν εγκαίρως και από απόσταση την επικείμενη έλευση ενός σημείου καμπής, ώστε να μην χρειαστεί να στρίψουν το τιμόνι την τελευταία στιγμή. Πώς πρέπει, δηλαδή, να προσαρμόσουν τον επιχειρηματικό οργανισμό που διοικούν ώστε να ανταποκριθεί στο περιβάλλον που σχηματίζεται μετά την έλευση του σημείου καμπής;

Ένα σημείο-κλειδί είναι η κατανόηση από τους εταιρικούς ηγέτες της ιδέας του Clayton Christensen ότι οι εταιρείες πουλάνε «δουλειές που πρέπει να γίνουν». Ο γνωστός θεωρητικός της επιχειρηματικότητας υποστήριζε ότι οι επιχειρήσεις δεν πρέπει να θεωρούν ότι οι καταναλωτές αγοράζουν προϊόντα και υπηρεσίες. Στρατηγικά, είναι χρησιμότερο να σκέφτεσαι τι αποτελέσματα θέλουν οι καταναλωτές. Ουσιαστικά, δηλαδή, οι καταναλωτές «προσλαμβάνουν» προϊόντα και υπηρεσίες για να επιτύχουν αυτά τα αποτελέσματα. Η προσέγγιση αυτή σημαίνει ότι τα αποτελέσματα μπορούν να επιτευχθούν με διάφορους τρόπους και δεν ακολουθούν πάντοτε τα παραδοσιακά όρια του κάθε κλάδου.

Δείτε, για παράδειγμα, τον κλάδο του γάλακτος. Κάποιες δουλειές που κάνει το γάλα είναι να σβήνει τη δίψα, να απαλύνει τη πικρή γεύση του καφέ, και να συνοδεύει ένα μπολ με δημητριακά. Αλλά καθένα από αυτά τα αποτελέσματα μπορεί να επιτευχθεί και με άλλον τρόπο. Στην πραγματικότητα, η κατανάλωση γάλακτος στις ΗΠΑ μειώνεται σταθερά, σύμφωνα με την Υπηρεσία Οικονομικών Ερευνών, καθώς οι άνθρωποι πίνουν περισσότερο εμφιαλωμένο νερό, χρησιμοποιούν φυτικές εναλλακτικές όπως το αμύγδαλο, η βρώμη ή η καρύδα, και επιλέγουν άλλα τρόφιμα, πλούσια σε πρωτεΐνες, αντί για δημητριακά. Κάπως έτσι, οι παραγωγοί γάλακτος είναι αντιμέτωποι με πτώση της ζήτησης ενώ οι παραγωγοί γάλακτος από βρώμη δεν προλαβαίνουν να γεμίζουν τα ράφια των σούπερ μάρκετ με τα προϊόντα τους.

Για να προβλέψουν τέτοιου τύπου αλλαγές, οι ηγέτες πρέπει να ξοδέψουν χρόνο δουλεύοντας σε «περιφερειακές» πτυχές της επιχείρησής τους, όπου οι αλλαγές είναι πιθανότερο να γίνονται αισθητές. Ένα παράδειγμα είναι ο Hubert Joly ο οποίος ως διευθύνων σύμβουλος της Best Buy εργάστηκε για δύο εβδομάδες σε καταστήματα της αλυσίδας. Η εμπειρία αυτή τού επέτρεψε να κατανοήσει καλύτερα τους προβληματισμούς των εργαζομένων που αφορούσαν π.χ. τα ελλιπή συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων ή τα χαμηλά επίπεδα εκπαίδευσης που δεν τους επέτρεπαν να απαντούν με επάρκεια στις ερωτήσεις των πελατών.

Έχοντας εντοπίσει μια επερχόμενη αλλαγή, οι ηγέτες μπορούν να πειραματιστούν με τρόπους με τους οποίους η εταιρεία τους θα μπορέσει να επιβιώσει και να αναπτυχθεί. Και σταδιακά μπορούν να αυξήσουν τους πόρους που διοχετεύονται προς τις περιοχές εκείνες όπου τα νέα μοντέλα αλλάζουν τα δεδομένα. Για παράδειγμα, το πρόγραμμα συμβούλου σπιτιού που προώθησε ο Joly – για να βοηθά τους πελάτες να εντοπίζουν ποια τεχνολογία θα χρειαστούν και πώς θα πρέπει να εγκατασταθεί στην οικία τους – ξεκίνησε πιλοτικά το 2016 και εφαρμόστηκε σε όλες τις ΗΠΑ την επόμενη χρονιά.

Ο Joly δοκίμασε κι άλλα πράγματα: έδωσε π.χ. την ευχέρεια στους εργαζομένους να προσφέρουν τιμές στο κατάστημα που ανταγωνίζονταν τις τιμές των εταιρειών ηλεκτρονικού εμπορίου, επανέφερε τις εκπτώσεις για τους εργαζομένους, και επένδυσε εκτενώς σε προγράμματα εκπαίδευσης των εργαζομένων ώστε να κατανοούν πλήρως νέες κατηγορίες τεχνολογίας όπως τα έξυπνα συστήματα ασφαλείας για σπίτια και μάσκες εικονικής πραγματικότητας. Αυτές οι αλλαγές αποτέλεσαν τη βάση του σχεδίου Renew Blue που επανέφερε τη Best Buy στο επιχειρηματικό προσκήνιο.

Δεν φτάνει όμως να μπορείς να δεις το επερχόμενο σημείο καμπής• πρέπει να είσαι σε θέση να πείσεις το σύνολο του οργανισμού σου να σε ακολουθήσει. Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, οι ηγέτες οφείλουν να συνδέουν τον σκοπό της επιχείρησης με τις αλλαγές που είναι απαραίτητες για να ξεπεραστεί με επιτυχία ένα σημείο καμπής.

Για παράδειγμα, ο Satya Nadella, διευθύνων σύμβουλος της Microsoft, όρισε εκ νέου τον σκοπό της γνωστής εταιρείας ως εξής: «Να επιτρέπει σε κάθε άνθρωπο και κάθε οργανισμό στον πλανήτη να επιτυγχάνει περισσότερα». Αυτός ο εταιρικός σκοπός σηματοδότησε τη μετάβαση από μια στρατηγική εστιασμένη σε προϊόντα σε μια στρατηγική εστιασμένη σε υπηρεσίες. Οι δείκτες της μελλοντικής επιτυχίας δεν θα ήταν πλέον οι αγορές, αλλά η αφοσίωση του πελάτη και η χρήση υπηρεσιών. Και η εστίαση στον άνθρωπο επέτρεψε στον Nadella να προωθήσει μια στρατηγική αλλαγής κουλτούρας για το σύνολο της εταιρείας.

* Η Rita McGrath είναι μέλος του διδακτικού προσωπικού στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Columbia.