Dhiraj Mukherjee: Ο συνιδρυτής του Shazam εξηγεί γιατί η περιέργεια αξίζει πλέον περισσότερο από την εξειδίκευση
Το παράξενο με τις πραγματικά καλές ιδέες είναι ότι, μόλις γίνουν μέρος της ζωής μας, ξεχνάμε πόσο αδιανόητες έμοιαζαν στην αρχή. Σήμερα, το να σηκώνεις το κινητό σου για να αναγνωρίσεις μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα ένα τραγούδι που ακούγεται σε ένα μπαρ, σε μια ταινία ή στο διπλανό τραπέζι μοιάζει σχεδόν αυτονόητο. Κάποτε, όμως, έμοιαζε περισσότερο με μαγικό κόλπο. Και, όπως συμβαίνει με όλα τα καλά μαγικά κόλπα, κάποιος έπρεπε πρώτα να πιστέψει ότι μπορούσε να γίνει.
Ο Dhiraj Mukherjee, συνιδρυτής του Shazam, συνέβαλε στη δημιουργία μιας εφαρμογής που έβαλε όλη τη μουσική του κόσμου σε ένα άγγιγμα και άλλαξε αθόρυβα μία από τις πιο συνηθισμένες στιγμές της καθημερινότητάς μας: εκείνη κατά την οποία ακούμε ένα τραγούδι, μας αρέσει και δεν έχουμε ιδέα ποιο είναι. Από την αρχική σύλληψη έως τις περισσότερες από 100 δισεκατομμύρια χρήσεις και την εξαγορά του Shazam από την Apple, η διαδρομή του τού χάρισε μια θέση ανάμεσα στους 50 κορυφαίους επιχειρηματίες τεχνολογίας της Ευρώπης, σύμφωνα με τους Financial Times.
Ωστόσο, δεν έμεινε προσκολλημένος στη μεγαλύτερη επιτυχία του. Σήμερα δραστηριοποιείται ως επενδυτής, σύμβουλος και διεθνής ομιλητής με επίκεντρο την τεχνητή νοημοσύνη, την ηγεσία και την προσαρμογή στις αναδυόμενες τεχνολογίες. Έχει επενδύσει σε περισσότερες από 250 εταιρείες τεχνολογίας και AI, μεταξύ των οποίων και η OpenAI, αναζητώντας πλέον τους ανθρώπους και τις ιδέες που μπορεί να βρίσκονται λίγο πριν από το σημείο στο οποίο το αδιανόητο γίνεται αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας.
Ο Dhiraj Mukherjee βρέθηκε στην Ελλάδα για να συμμετάσχει στο M.O.RE Summit – Masters of Retail, το πρώτο διεθνές συνέδριο για το επιχειρείν, το οποίο διοργάνωσε ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Ελλάδος (ΣΕΛΠΕ) τη Δευτέρα 6 Ιουλίου 2026, στο Κτήριο Τσίλλερ του Εθνικού Θεάτρου. Με αφορμή την παρουσία του στην Αθήνα, μίλησε στο Fortune Greece για έναν επιχειρηματικό κόσμο που αλλάζει με ταχύτητα, και για το τι απαιτείται από εκείνους που δεν θέλουν απλώς να τον ακολουθήσουν, αλλά να συμμετάσχουν στη διαμόρφωσή του.
Το Shazam γεννήθηκε σε μια εποχή που δεν υπήρχαν smartphones, το mobile internet βρισκόταν ακόμη στα πρώτα του βήματα και πολλοί άνθρωποι δεν μπορούσαν καν να φανταστούν το προϊόν που δημιουργούσατε. Κοιτάζοντας πίσω, τι σας δίδαξε αυτή η εμπειρία για την ικανότητα να αναγνωρίζετε ευκαιρίες που η αγορά δεν είναι ακόμη σε θέση να δει; Και πώς μπορούν οι σημερινοί επιχειρηματίες να διακρίνουν μια ιδέα που είναι απλώς πολύ πρώιμη από μία που ενδέχεται να έχει θεμελιώδεις αδυναμίες;
Όταν ξεκινήσαμε το Shazam, πολλοί πίστευαν ότι ήμασταν τρελοί. Δεν μπορούσαν καν να φανταστούν ότι θα μπορούσες να σηκώσεις το τηλέφωνό σου προς ένα ηχείο σε ένα μπαρ και να αναγνωρίσεις ένα τραγούδι. Το mobile internet μετά βίας υπήρχε. Κανείς δεν είχε smartphone. Εμείς δημιουργούσαμε κάτι για ένα μέλλον που δεν είχε έρθει ακόμη.
Αυτό που έμαθα είναι ότι το να βρίσκεσαι πολύ μπροστά από την εποχή σου συγχέεται εύκολα με την αυταπάτη ή ακόμη και με την τρέλα. Ο τρόπος με τον οποίο προσπαθώ σήμερα να διακρίνω τη μία περίπτωση από την άλλη είναι να αναρωτιέμαι κατά πόσο η υποκείμενη ανθρώπινη ανάγκη είναι πραγματική, ακόμη κι αν η τεχνολογία που απαιτείται για να την καλύψει δεν είναι ακόμη έτοιμη. Οι άνθρωποι ανέκαθεν ήθελαν να μπορούν να αναγνωρίζουν τη μουσική που άκουγαν, αλλά δεν διέθεταν έναν αποτελεσματικό τρόπο για να το κάνουν. Η επιθυμία υπήρχε πάντα, όμως χρειάστηκαν χρόνια δουλειάς για να καταφέρουμε να ικανοποιήσουμε αυτή την ανάγκη των πελατών μας.
Δεν υπάρχει κάποιος απόλυτος τρόπος να ξεχωρίσεις μια πρώιμη ιδέα από μια ελαττωματική. Ο ενθουσιασμός, η ενεργή συμμετοχή και η ανταπόκριση των πελατών, όμως, αποτελούν πάντοτε χρήσιμες ενδείξεις.
Ένα θέμα που επανέρχεται συχνά στο έργο σας —και στο οποίο αναφερθήκατε και στη σκηνή του M.O.R.E.— είναι ότι η προσαρμοστικότητα έχει εξελιχθεί σε καθοριστικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Καθώς η τεχνολογία επιταχύνεται και, με την έλευση της AI, οι πολυεπίπεδες ανατροπές γίνονται πλέον ο κανόνας, τι διακρίνει τους οργανισμούς που επανεφευρίσκουν διαρκώς τον εαυτό τους από εκείνους που σταδιακά χάνουν τη σημασία τους; Ποιες θα λέγατε ότι είναι οι σημαντικότερες συμβουλές για τις επιχειρήσεις που θέλουν να παραμένουν στην πρώτη γραμμή του κλάδου τους;
Οι εταιρείες που επιβιώνουν από τις μεγάλες ανατροπές δεν είναι οι πιο έξυπνες. Είναι εκείνες που είναι διατεθειμένες να καταστήσουν οι ίδιες τον εαυτό τους παρωχημένο, προτού το κάνει κάποιος άλλος για λογαριασμό τους.
Το έχω παρατηρήσει σε πολλές εταιρείες του χαρτοφυλακίου μου, αλλά και σε μεγαλύτερους εταιρικούς πελάτες. Το μοτίβο είναι το εξής: οι οργανισμοί που επανεφευρίσκονται αντιμετωπίζουν τη σημερινή τους επιτυχία ως κάτι προσωρινό και όχι ως μόνιμο. Αναρωτιούνται «τι θα μπορούσε να μας καταστρέψει;» αντί για «πώς θα προστατεύσουμε αυτό που ήδη έχουμε;».
Εκείνοι που χάνουν σταδιακά τη σημασία τους είναι συνήθως όσοι εξακολουθούν να βελτιστοποιούν την επιχείρηση που έχουν ήδη δημιουργήσει, αντί να αναρωτιούνται εάν αυτή η επιχείρηση θα πρέπει να συνεχίσει να υπάρχει με τη σημερινή της μορφή.
Οι ηγέτες που θα πετύχουν δεν θα είναι εκείνοι που κατανοούν καλύτερα τα μοντέλα AI, αλλά εκείνοι που θέτουν καλύτερα ερωτήματα.
Dhiraj, μεγάλο μέρος της δημόσιας συζήτησης γύρω από την AI επικεντρώνεται στην ίδια την τεχνολογία. Εσείς τείνετε να εστιάζετε στην ηγεσία. Καθώς η AI ενσωματώνεται σε κάθε κλάδο, ποιες ιδιότητες θα χαρακτηρίζουν τους επιτυχημένους ηγέτες της επόμενης δεκαετίας; Ποιες ικανότητες θα αποκτήσουν μεγαλύτερη αξία και ποιες ενδέχεται να καταστούν παρωχημένες;
Πολλοί άνθρωποι ενθουσιάζονται και ενδιαφέρονται για την ίδια την τεχνολογία. Εμένα με ενδιαφέρει ολοένα περισσότερο να παρατηρώ τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αντιδρούν στις νέες τεχνολογίες και τις αφομοιώνουν.
Οι ηγέτες που θα πετύχουν δεν θα είναι εκείνοι που κατανοούν καλύτερα τα μοντέλα AI, αλλά εκείνοι που θέτουν καλύτερα ερωτήματα. Η περιέργεια αποκτά μεγαλύτερη αξία από την εξειδίκευση. Η ικανότητα σύνθεσης πληροφοριών από διαφορετικά πεδία έχει μεγαλύτερη σημασία από τη βαθιά εξειδίκευση σε έναν μόνο τομέα. Και η κρίση —το να γνωρίζεις πότε να εμπιστευτείς την AI και πότε να την αμφισβητήσεις ή να δοκιμάσεις μια διαφορετική προσέγγιση— εξελίσσεται σε μια σπάνια και πολύτιμη δεξιότητα.
Τι πρόκειται να καταστεί παρωχημένο; Οι ηγέτες που πιστεύουν ότι έχουν όλες τις απαντήσεις. Εκείνοι που θα ευημερήσουν θα αισθάνονται άνετα να πουν: «Δεν ξέρω. Ας το ανακαλύψουμε μαζί».
Μέσα από το έργο σας ενθαρρύνετε τους ηγέτες να καλλιεργούν τη νοοτροπία του εξερευνητή, αντί να βασίζονται αποκλειστικά στην εξειδίκευσή τους. Σε έναν κόσμο όπου η γνώση απαξιώνεται ταχύτερα από ποτέ, πώς θα πρέπει οι οργανισμοί να επανεξετάσουν τη μάθηση, τη λήψη αποφάσεων και την ανάπτυξη ταλέντων;
Λέω πάντοτε ότι η περιέργεια αναζητά συντροφιά. Και αυτό δεν υπήρξε ποτέ περισσότερο αληθινό από ό,τι σήμερα.
Οι οργανισμοί δημιούργησαν ολόκληρες ιεραρχίες γύρω από την εξειδίκευση, στηριζόμενοι στην παραδοχή ότι η γνώση συσσωρεύεται και ότι η αρχαιότητα ισοδυναμεί με σοφία. Αυτό το μοντέλο πλέον δεν λειτουργεί. Σήμερα, η γνώση καθίσταται παρωχημένη μέσα σε λίγους μήνες, όχι σε χρόνια ή δεκαετίες.
Τι έρχεται να το αντικαταστήσει; Η ταχύτητα μάθησης. Οι οργανισμοί πρέπει να επιβραβεύουν τους ανθρώπους για το πόσο γρήγορα προσαρμόζονται, όχι για το πόσα ήδη γνωρίζουν. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να δημιουργούν περιβάλλοντα στα οποία οι νεότεροι εργαζόμενοι μπορούν να διδάσκουν τους πιο έμπειρους, χωρίς κανείς να αισθάνεται ότι θίγεται το κύρος του. Σημαίνει ότι το «έκανα λάθος» πρέπει να αντιμετωπίζεται ως απόδειξη εξέλιξης και προόδου, όχι ως κάτι ντροπιαστικό. Και σημαίνει ότι οι στρατηγικές ανάπτυξης ταλέντων πρέπει να στηρίζονται στις δυνατότητες και στην προσαρμοστικότητα των ανθρώπων, όχι μόνο στους τίτλους και στα διαπιστευτήρια που απέκτησαν στο παρελθόν.
Έχετε υποστηρίξει ως coach, μέντορας και σύμβουλος, έχετε συνεργαστεί ή επενδύσει σε δεκάδες startups, scale-ups και ομάδες. Μέσα από αυτή τη διαδρομή είχατε τη μοναδική ευκαιρία να παρατηρήσετε επιχειρηματίες από διαφορετικούς κλάδους και τεχνολογικούς τομείς. Υπάρχουν διακριτά μοτίβα που διαφοροποιούν τους ιδρυτές οι οποίοι δημιουργούν επιχειρήσεις με διάρκεια από εκείνους που αναπτύσσουν πολλά υποσχόμενες ιδέες, οι οποίες όμως δεν καταφέρνουν ποτέ να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους; Με άλλα λόγια, ποια είναι τα βασικά συστατικά της επιτυχίας σε τέτοιες ομάδες και επιχειρηματικά εγχειρήματα και, αντίστροφα, ποια είναι τα κυριότερα εμπόδια ή οι παράγοντες που περιορίζουν την εξέλιξή τους;
Οι ιδρυτές που δημιουργούν εταιρείες με διάρκεια διαθέτουν σχεδόν πάντοτε αντίθετα χαρακτηριστικά, τα οποία εξισορροπούν το ένα το άλλο. Έχουν ξεκάθαρο όραμα, αλλά παραμένουν ευέλικτοι στον τρόπο σκέψης τους. Μπορούν να εκφράσουν με σαφήνεια τις ιδέες τους, αλλά γνωρίζουν επίσης πώς να ακούν. Ηγούνται από την πρώτη γραμμή, αλλά ταυτόχρονα συμπεριλαμβάνουν κάθε μέλος της ομάδας τους στη διαδρομή. Αυτές οι φαινομενικές αντιφάσεις χαρακτηρίζουν τους πολυδιάστατους ιδρυτές που έχουν περισσότερες πιθανότητες να αντέξουν στη δοκιμασία της επιχειρηματικότητας.
Αντίθετα, έχω δει επιχειρηματίες να ερωτεύονται μια ιδέα και να αρνούνται να της επιτρέψουν να εξελιχθεί, ακόμη και όταν η αγορά τούς υποδεικνύει επανειλημμένα ότι χρειάζεται να αλλάξουν κατεύθυνση. Οι ιδρυτές που πετυχαίνουν, από την άλλη πλευρά, αντιμετωπίζουν την αρχική τους ιδέα ως μια υπόθεση προς επαλήθευση και όχι ως ευαγγέλιο.
Υπάρχει και ένα ακόμη μοτίβο: ανθεκτικότητα χωρίς εγωισμό. Εκείνοι που καταφέρνουν να ξεπεράσουν τις αναπόφευκτες στιγμές κατά τις οποίες η επιχείρηση φτάνει στα πρόθυρα της κατάρρευσης είναι όσοι μπορούν να δεχθούν την κριτική, να αλλάξουν πορεία και να συνεχίσουν, χωρίς να έχουν συνδέσει την ταυτότητά τους με την ανάγκη να αποδεικνύονται πάντοτε «σωστοί». Ο Rahul, ο οποίος έγραψε την πρώτη εφαρμογή του Shazam, διέθετε αυτή την ποιότητα. Υπερ
Μιλάτε συχνά για την αναγνώριση των «ασθενών σημάτων» —μικρών εξελίξεων που ενδέχεται να προαναγγέλλουν μεγάλες αλλαγές. Ποια τέτοια σήματα παρακολουθείτε σήμερα και θεωρείτε ότι οι επιχειρηματικοί και πολιτικοί ηγέτες εξακολουθούν να υποτιμούν; Με άλλα λόγια, πόσο σημαντική είναι η προορατικότητα στη χάραξη επιχειρηματικής στρατηγικής;
Η προορατικότητα δεν αφορά την τέλεια πρόβλεψη του μέλλοντος. Αφορά την ικανότητα να αντιλαμβάνεσαι μικρές μεταβολές προτού εξελιχθούν σε προφανείς πρωτοσέλιδες ειδήσεις. Μέχρι τη στιγμή που κάτι θα αποτελεί πλέον κοινή παραδοχή, το πλεονέκτημα της έγκαιρης δράσης θα έχει χαθεί.
Προσπαθώ να συντονίζομαι με τους πρωτοπόρους στοχαστές, τους ανεξάρτητους επιχειρηματίες και τους ανθρώπους που ξεχωρίζουν επειδή η ιδέα ή η παρουσίασή τους ακούγεται σαν επιστημονική φαντασία. Αυτό με βοηθά να συνδέω διαφορετικά σημεία και να εντοπίζω μοτίβα τα οποία πιθανότατα δεν θα αντιλαμβανόμουν εάν κινούμουν σε ένα πιο παραδοσιακό, βραδυκίνητο περιβάλλον, με μικρότερη διάθεση ανάληψης κινδύνου.
Παρακολουθώ επίσης τον τρόπο με τον οποίο η κλιματική και ενεργειακή μετάβαση εξακολουθεί αθόρυβα να αποκτά δυναμική, ακόμη και όταν όλη η προσοχή είναι στραμμένη στην AI. Το εκκρεμές πάντοτε επιστρέφει και πιστεύω ότι οι περισσότεροι ηγέτες υποτιμούν το πόσο σημαντικός θα γίνει αυτός ο τομέας.
Οι ιδρυτές που πετυχαίνουν αντιμετωπίζουν την αρχική τους ιδέα ως μια υπόθεση προς επαλήθευση και όχι ως ευαγγέλιο.
Η Ευρώπη διαθέτει εξαιρετικό επιστημονικό δυναμικό, πανεπιστήμια παγκόσμιας κλάσης και ένα αναπτυσσόμενο οικοσύστημα νεοφυών επιχειρήσεων. Παρ’ όλα αυτά, εξακολουθεί να δημιουργεί σχετικά λίγες τεχνολογικές εταιρείες με παγκόσμια εμβέλεια. Τι πιστεύετε ότι πρέπει να κάνουν διαφορετικά η Ευρώπη —και χώρες όπως η Ελλάδα— προκειμένου να αναδείξουν την επόμενη γενιά καινοτόμων επιχειρήσεων με διεθνή επιρροή;
Η Ευρώπη διαθέτει το ταλέντο. Αυτό που δεν διαθέτει είναι μια επαρκώς ανεπτυγμένη διάθεση ανάληψης κινδύνου, τόσο από την πλευρά των επενδυτών όσο και από την πλευρά των ίδιων των επιχειρηματιών.
Στη Silicon Valley, η αποτυχία αποτελεί επαγγελματικό κίνδυνο. Σε μεγάλο μέρος της Ευρώπης, μπορεί ακόμη να αφήσει πληγές ή να συνοδεύεται από στίγμα. Αυτή η πολιτισμική διαφορά έχει τεράστια σημασία. Μπορείς να διαθέτεις πανεπιστήμια παγκόσμιας κλάσης και λαμπρούς επιστήμονες, αλλά εάν το οικοσύστημα τιμωρεί τη φιλόδοξη αποτυχία, οι άνθρωποι καταλήγουν να επιλέγουν ασφαλέστερα και μικρότερης κλίμακας εγχειρήματα.
Τι πρέπει να αλλάξει; Χρειάζονται περισσότερα κεφάλαια που θα είναι διατεθειμένα να στηρίξουν πραγματικά φιλόδοξες ιδέες και όχι μόνο ασφαλή, δοκιμασμένα μοντέλα. Χρειάζεται επίσης μια αλλαγή νοοτροπίας: να αναγνωρίζουμε τους ιδρυτές που επιχείρησαν κάτι μεγάλο και απέτυχαν, όχι μόνο εκείνους που πέτυχαν. Χώρες όπως η Ελλάδα διαθέτουν εξαιρετικό, ακατέργαστο ταλέντο. Το ερώτημα είναι εάν το οικοσύστημα δίνει σε αυτό το ταλέντο την άδεια να τολμήσει.
Καθώς οι δυνατότητες της AI διευρύνονται, πολλοί άνθρωποι ανησυχούν όχι μόνο για τις θέσεις εργασίας, αλλά και για τη δημιουργικότητα, την κρίση και τις ανθρώπινες σχέσεις. Πώς βλέπετε να εξελίσσεται η ισορροπία ανάμεσα στις τεχνολογικές δυνατότητες και στις αμιγώς ανθρώπινες ιδιότητες; Σε ποιους τομείς πιστεύετε ότι οι άνθρωποι θα δημιουργούν τη μεγαλύτερη αξία στην εποχή της AI; Ποιοι είναι οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι και ποιες οι σημαντικότερες ευκαιρίες;
Πιστεύω το εξής: η AI θα αναδείξει τον καλύτερο εαυτό των πιο οξυδερκών μυαλών και στοχαστών, ενώ για όλους τους υπόλοιπους θα επιταχύνει την πνευματική αποχαύνωση.
Η μεγαλύτερη ευκαιρία είναι ότι η AI θα αναλαμβάνει τη βαριά δουλειά, απελευθερώνοντας τους ανθρώπους ώστε να μπορούν να σκεφτούν βαθύτερα τι έχει πραγματικά σημασία: την επόμενη ερώτηση και όχι την τελευταία απάντηση.
Πού θα δημιουργούν οι άνθρωποι τη μεγαλύτερη αξία; Στην κρίση, στις σχέσεις και στη σύνθεση διαφορετικών γνωστικών πεδίων, τα οποία η AI εξακολουθεί να δυσκολεύεται να συνδέσει. Οι άνθρωποι έχουν μια τεράστια ευκαιρία να καλλιεργήσουν και να απολαύσουν τη δημιουργική τους πλευρά, αξιοποιώντας τον χρόνο που απελευθερώνεται χάρη στη βαριά δουλειά την οποία μπορεί να αναλάβει η AI σήμερα και θα μπορεί να αναλάβει ακόμη περισσότερο στο μέλλον.
Η προσωπική σας διαδρομή σάς έχει οδηγήσει από την επιχειρηματικότητα στις επενδύσεις και, στη συνέχεια, στον ρόλο του συμβούλου και του ομιλητή, εξελισσόμενος διαρκώς μαζί με το μεταβαλλόμενο τοπίο. Πώς αποφασίζετε προσωπικά ότι έχει έρθει η στιγμή να επανεφεύρετε τον εαυτό σας; Και τι θα συμβουλεύατε τους ηγέτες που αισθάνονται ότι ο κόσμος αλλάζει ταχύτερα από τους οργανισμούς τους; Ποιος είναι, με άλλα λόγια, ο ρόλος της προσωπικής ηγεσίας; Φαίνεται πως η επανεφεύρεση και η προσαρμογή αποτελούν μια διά βίου πρακτική.
Έχω περάσει από τον ρόλο του επιχειρηματία σε εκείνον του επενδυτή και, στη συνέχεια, του συμβούλου και του ομιλητή. Ειλικρινά, κάθε αλλαγή συνέβη επειδή ένιωσα περιέργεια για κάτι καινούργιο, όχι επειδή ακολουθούσα κάποιο σχέδιο.
Πιστεύω ότι καταλαβαίνεις πως έχει έρθει η στιγμή να επανεφεύρεις τον εαυτό σου όταν αρχίζεις να επιδιώκεις την άνεση αντί για την εξέλιξη. Η συμβουλή μου προς τους ηγέτες που αισθάνονται ότι ο κόσμος κινείται ταχύτερα από τον οργανισμό τους είναι να μην περιμένουν ούτε άδεια ούτε βεβαιότητα. Ξεκινήστε να πειραματίζεστε στα όρια όσων ήδη γνωρίζετε. Η επανεφεύρεση δεν είναι ένα μοναδικό, δραματικό άλμα. Είναι η συνήθεια να παραμένεις αρκετά περίεργος, ώστε η αλλαγή να μη σε βρίσκει απροετοίμαστο.
Κλείνοντας, ας επιχειρήσουμε μια μικρή πρόβλεψη για το μέλλον. Εάν κάναμε αυτή τη συζήτηση ξανά σε δέκα χρόνια, τι πιστεύετε ότι θα είχε αλλάξει πιο ριζικά στον κόσμο των επιχειρήσεων και της επιχειρηματικότητας; Ποιες παραδοχές που κάνουν σήμερα τα στελέχη θεωρείτε ότι μέχρι το 2035 θα μοιάζουν παρωχημένες ή ακόμη και αδιανόητες;
Πιστεύω ότι μέχρι το 2035 η αντίληψη πως η εμπειρία αποτελεί αξιόπιστο προγνωστικό δείκτη της μελλοντικής απόδοσης θα μοιάζει ξεπερασμένη. Θα εστιάζουμε πολύ περισσότερο στο ταλέντο και στην ταχύτητα μάθησης. Οι ηγέτες που θα ευημερούν το 2035 θα είναι εκείνοι που αισθάνονται περισσότερο άνετα με την αβεβαιότητα, όχι εκείνοι που προσπάθησαν να την εξαλείψουν.
Εάν κάνουμε ξανά αυτή τη συζήτηση σε δέκα χρόνια, εκτιμώ ότι θα μιλάμε λιγότερο για την AI ως ξεχωριστό θέμα και περισσότερο ως το ίδιο το υπόβαθρο πάνω στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η πραγματική συζήτηση θα έχει μετατοπιστεί σε κάτι που σήμερα δεν μπορούμε ακόμη να δούμε ή να προβλέψουμε πλήρως. Δυστυχώς, δεν διαθέτω κρυστάλλινη σφαίρα. Πιστεύω όμως ότι ο καλύτερος τρόπος για να προβλέψεις το μέλλον είναι να συμμετέχεις στη δημιουργία του.
