Elie Milky (Radisson Group): «Στόχος να φτάσουμε τα 30 ξενοδοχεία μέχρι το 2030 στην ελληνική αγορά»
Σε στρατηγική αγορά ανάγεται για τον όμιλο Radisson η Ελλάδα με τη διοίκηση να χαρακτηρίζει το 2022 ως έτος ρεκόρ ανάπτυξης, με τέσσερις συνεργασίες και τρία ανοίγματα ξενοδοχείων να συντελούνται, και τον όμιλο να αποκτά προβάδισμα στη διεθνή αναπτυξιακή δραστηριότητα στη χώρα.
Με την υπογραφή για δύο ξενοδοχεία στην Αθήνα και δύο θέρετρα στη Μύκονο και τη Σκιάθο, τα οποία άνοιξαν και τα δύο νωρίτερα φέτος, το χαρτοφυλάκιο του Ομίλου ανέρχεται πλέον σε επτά ξενοδοχεία και θέρετρα, με περισσότερα από 800 δωμάτια σε λειτουργία και υπό ανάπτυξη.
Συναντήσαμε τον Αντιπρόεδρο του Ομίλου Radisson, Elie Milky, ο οποίος σε αποκλειστική συνέντευξη που παραχώρησε στο Fortune Greece άνοιξε τα χαρτιά του αποκαλύπτοντας τα άμεσα σχέδια για την ελληνική αγορά, μίλησε για τον ταξιδιώτη του 21ου αιώνα και το πώς οι ξενοδοχειακές μονάδες πρέπει να προσαρμοστούν στις ανάγκες του, σχολίασε τις συγχωνεύσεις – εξαγορές που συντελούνται στον κλάδο και έδωσε τις δικές του προβλέψεις για την παγκόσμια τουριστική βιομηχανία.
Κύριε Milky πώς βλέπει ο όμιλος Radisson την ελληνική αγορά. Τι είδους προοπτικές υπάρχουν και πώς θα κινηθείτε τα επόμενα χρόνια;
Με πετύχατε την καλύτερη στιγμή, διότι ανακοινώσαμε πριν από λίγες ημέρες ότι είχαμε μια χρονιά-ρεκόρ σε επίπεδο ανάπτυξης. Μέχρι το τέλος του έτους, θα έχουμε τέσσερις νέες υπογραφές ξενοδοχείων και θέρετρων και τρία ανοίγματα. Και σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό, είμαστε αρκετά μπροστά φέτος.
Έχουμε υπογράψει περισσότερες συμφωνίες και ανοίξει περισσότερα ξενοδοχεία από οποιονδήποτε στη διεθνή αγορά.
Σε αυτές τις τοποθεσίες περιλαμβάνεται η Αθήνα με δύο νέα ξενοδοχεία που θα ανοίξουν σε 18 μήνες. Υπάρχει ένα μικρό μπουτίκ ξενοδοχείο στην οδό Βουκουρεστίου που ανοίγει τον Νοέμβριο του τρέχοντος έτους. Εκτός από την Αθήνα, έχουμε διεισδύσει φέτος σε νέα νησιά, τη Μύκονο και τη Σκιάθο. Και στη Σκιάθο είμαστε ο μόνος διεθνής operator σήμερα. Στη Μύκονο είμαστε το μόνο διεθνές hard brand. Και τα δύο ξενοδοχεία υπεγράφησαν φέτος και άνοιξαν μέσα στη χρονιά, ενώ να υπενθυμίσω ότι πέρυσι διεισδύσαμε και στη Σαντορίνη.
Υπάρχουν άλλα ελληνικά νησιά στα οποία εξετάζετε τοποθέτηση;
Εκτός από τη Σκιάθο, τη Μύκονο, τη Σαντορίνη έχουμε εντοπίσει την Κρήτη – όπου έχουμε ήδη ένα ξενοδοχείο αρκετά χρόνια τώρα – η Κέρκυρα, η Ρόδος, είναι στον κύριο κατάλογο των ξενοδοχείων και στη συνέχεια ο δευτερεύων κατάλογος προορισμών περιλαμβάνει τη Νάξο, την Πάρο και άλλα νησιά. Υπάρχουν επίσης οι προορισμοί αναψυχής ή τα θέρετρα εντός της ηπειρωτικής χώρας. Για παράδειγμα στην Πελοπόννησο, στη Χαλκιδική, υπάρχουν τεράστιες δυνατότητες δεδομένου ότι μπορείτε να οδηγήσετε από την Αθήνα ή από τη Θεσσαλονίκη. Εκτός από τους παραθεριστικούς προορισμούς, και εκτός από την Αθήνα ως κύρια πόλη, εξετάζουμε επίσης τη Θεσσαλονίκη, την Πάτρα, άλλες μεγάλες πόλεις και αστικές περιοχές της χώρας.
Εκτός από το εμπορικό σήμα που έχει λάβει παγκόσμια αναγνώριση, τι σας διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές σας;
Δεν είμαστε ο μεγαλύτερος και πιο καθιερωμένος φορέας εκμετάλλευσης στην ξενοδοχειακή αγορά, ωστόσο, αυτό που μας κάνει να ξεχωρίζουμε είναι το γεγονός ότι είμαστε σε θέση να συνεργαζόμαστε με τους επενδυτές με μια πιο επιχειρηματική νοοτροπία, όπου είμαστε δημιουργικοί στην επίτευξη συμφωνιών και πιο λογικοί όσον αφορά την υιοθέτηση αλλαγών. Αυτό σημαίνει ότι μπορούμε να αναλάβουμε ξενοδοχεία και να εργαστούμε γύρω από τους περιορισμούς του ξενοδοχείου αντί να λέμε «αυτά είναι τα πρότυπά μας, πάρτε τα ή αφήστε τα».
Είμαστε πιο ευέλικτοι, πιο επιχειρηματικά σκεπτόμενοι και δουλεύουμε περισσότερο σε συμφωνία με τον ιδιοκτήτη παρά εναντίον του. Συνεργαζόμαστε μαζί του στις επενδύσεις σαν να βάζουμε τα δικά μας χρήματα.
Το γεγονός ότι προσπαθείτε να διεισδύσετε στην ελληνική αγορά τα τελευταία τρία χρόνια, θα λέγατε ότι ήταν μια συνετή απόφαση; Είστε ικανοποιημένοι με τα αποτελέσματα;
Για αρκετά χρόνια, ίσως και δέκα, είχαμε μόνο δύο ξενοδοχεία στην Ελλάδα και δεν είχαμε καμία εστίαση στη συγκεκριμένη αγορά. Ξαφνικά, έχουμε οκτώ ξενοδοχεία και έχουμε τετραπλασιάσει την παρουσία μας στην αγορά μέσα σε μόλις δύο χρόνια. Το 2019 ξεκινήσαμε τη στρατηγική μας. Το 2020 υπογράψαμε το πρώτο μας ξενοδοχείο και σήμερα υπογράψαμε το 6ο ξενοδοχείο μας μέχρι το τέλος του έτους, πράγμα που σημαίνει ότι έχουμε πετύχει αυτό που είχαμε θέσει ως στόχο και θα συνεχίσουμε να αναπτυσσόμαστε για να φτάσουμε περίπου τα 30 ξενοδοχεία μέχρι το 2030.
Τι σας έκανε να αλλάξετε γνώμη για την ελληνική αγορά; Επειδή αναφέρατε ότι είχατε μόνο δύο ξενοδοχεία και υποθέτω ότι δεν ήταν ψηλά στη λίστα των προτεραιοτήτων σας.
Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα δεν δημιουργούσε πολλές ευκαιρίες. Έτσι, όταν η αγορά άρχισε να ανακάμπτει, είδαμε μια ευκαιρία να παρέμβουμε. Ο δεύτερος λόγος είναι ότι αρχίσαμε να εστιάζουμε στην Ελλάδα, κάτι που δεν κάναμε ποτέ πριν. Ξεκινήσαμε από το μηδέν σε πολλές άλλες αγορές. Σήμερα έχουμε 20-30 ξενοδοχεία σε πολλές χώρες και είδαμε ότι η Ελλάδα είναι μια σημαντική περιοχή. Αν κοιτάξετε την Ελλάδα, υπάρχουν περίπου 10.000 ξενοδοχεία. Λιγότερο από το 1% αυτών των ξενοδοχείων έχουν διεθνές εμπορικό σήμα. Και αυτό είναι μια τεράστια ευκαιρία, που σημαίνει ότι υπάρχουν πολλά περιθώρια να υπογράψουμε επώνυμα ξενοδοχεία, να αναλάβουμε ανεξάρτητα ξενοδοχεία υπό ένα εμπορικό σήμα και να αναπτύξουμε περισσότερα ξενοδοχεία υπό ένα εμπορικό σήμα. Έτσι, νομίζω ότι βρισκόμαστε στο σωστό μέρος τη σωστή στιγμή και ότι τελικά εστιάσαμε στρατηγικά στην αγορά.
Μιλώντας γενικά για τον κλάδο του τουρισμού και ιδιαίτερα τον κλάδο της φιλοξενίας, ποιες είναι οι προβλέψεις σας για το 2023; Βλέπετε περισσότερες συγχωνεύσεις και εξαγορές σε αυτόν τον τομέα;
Θα συνεχίσουμε να βλέπουμε περισσότερα ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια να έρχονται στη χώρα. Θα δούμε περισσότερες τράπεζες να χορηγούν δάνεια. Θα δούμε κάποιες συγχωνεύσεις και εξαγορές, όπως είδαμε με πρόσφατες ανακοινώσεις. Αναφέρομαι μεν στην Ελλάδα, αλλά αυτό ισχύει και για άλλες αγορές. Υπάρχουν πάντα παίκτες που επιδιώκουν να εδραιώσουν την παρουσία τους σε μια συγκεκριμένη χώρα, παίκτες που επιδιώκουν να ενοποιήσουν τα χαρτοφυλάκιά τους, να εδραιώσουν τις προσπάθειές τους εξαγοράζοντας άλλες εταιρείες. Σίγουρα θα δούμε εταιρείες που θέλουν να μεγαλώσουν το αποτύπωμά τους, που θέλουν να συγχωνευθούν. Και θέλουμε να συμμετέχουμε και εμείς σε αυτό το παιχνίδι.
Τους τελευταίους μήνες βιώνουμε μια πρωτοφανή ενεργειακή κρίση, η οποία είναι παγκόσμια και επηρεάζει τους πάντες. Και ταυτόχρονα, έχουμε όλες αυτές τις υψηλές τιμές στα καύσιμα, στα logistics, στις πρώτες ύλες. Πώς θα απορροφήσετε όλα αυτά τα κόστη; Θα επιβαρυνθούν με επιπλέον έξοδα οι ταξιδιώτες;
Σε πολλές αγορές η υψηλή μέση τιμή καλύπτει αυτή την αύξηση των εξόδων. Οι υψηλές τιμές, τα υψηλά έσοδα καλύπτουν αυτά τα έξοδα στην αγορά. Αυτό που κάνουμε ως εταιρεία είναι η βελτιστοποίηση του κόστους σε πολλές περιπτώσεις. Έτσι, περάσαμε από μια πανδημία όπου βελτιστοποιήσαμε το κόστος μας. Βρήκαμε δημιουργικούς τρόπους για να μειώσουμε το κόστος μας. Αρχίσαμε να δημιουργούμε περισσότερες ομάδες, έχοντας έναν γενικό διευθυντή για δύο ή τρία ακίνητα, για παράδειγμα, αντί να έχουμε έναν για κάθε ακίνητο, προκειμένου να διατηρήσουμε την κερδοφορία.
Αναπτύσσουμε όλο και περισσότερα ακίνητα που έχουν υψηλή μέση ζήτηση, πολύ επιτυχημένα, όπως θέρετρα και τμήματα υπηρεσιών που έρχονται με υψηλά περιθώρια κέρδους.
Συμβουλεύουμε τους επενδυτές αυτή τη στιγμή, καθώς το κόστος κατασκευής να ανεβαίνει πολύ ψηλά, ότι ίσως είναι καλύτερα να αγοράσουν ένα λειτουργικό περιουσιακό στοιχείο ή μια κατασκευή που χρειάζεται μετατροπή παρά να χτίσουν ακίνητο από το μηδέν. Αλλά δεν πιστεύουμε ότι η μαζική αύξηση του κόστους κατασκευής θα συνεχιστεί. Πιστεύουμε ότι θα κατασταλάξει κάποια στιγμή. Οπότε πρέπει απλώς να προσαρμοστούμε στην αλλαγή, να βρούμε έναν διαφορετικό τρόπο για να διατηρήσουμε κερδοφόρα τις υφιστάμενες ξενοδοχειακές μονάδες και να κρατήσουμε τους ιδιοκτήτες μας ευχαριστημένους.
Όσον αφορά τη βιωσιμότητα και την πράσινη ανάπτυξη, πόσο εύκολο είναι να επενδύσετε σε ήδη υπάρχοντα κτίρια; Υποθέτω ότι πρέπει να υπάρξουν τεράστιες επενδύσεις όταν αλλάζει ολόκληρο το σύστημα λειτουργίας.
Ναι, γι’ αυτό, όταν πρόκειται για μετατροπές, μαζί με τους ιδιοκτήτες βρίσκουμε έναν πολύ δημιουργικό τρόπο για να μετατρέψουμε το κτίριο σε ξενοδοχείο ή από ξενοδοχείο χωρίς εμπορικό σήμα σε ξενοδοχείο με εμπορικό σήμα. Κάνουμε ό,τι μπορούμε χωρίς δομικές αλλαγές στο κτίριο. Εφαρμόζουμε πρωτοβουλίες βιωσιμότητας σε λειτουργικό επίπεδο. Έτσι, όταν χτίζεις ένα κτίριο από το μηδέν, έχεις πρωτοβουλίες βιωσιμότητας στη φάση της ανάπτυξης και στη συνέχεια, όταν ανοίγει το ξενοδοχείο, πρωτοβουλίες βιωσιμότητας στη φάση της λειτουργίας. Όταν πρόκειται για μετατροπή, θα φροντίσουμε να γίνει το μεγαλύτερο μέρος της στο λειτουργικό επίπεδο του ξενοδοχείου. Επομένως, υπάρχουν πολλά που δεν μπορείς να ελέγξεις, αλλά προσπαθούμε να κάνουμε όσα περισσότερα μπορούμε.
Ποιο θα λέγατε ότι είναι το προφίλ των τουριστών του 21ου αιώνα. Τι αναζητούν όταν έρχονται σε ένα ξενοδοχείο;
Καθοδηγούνται κυρίως από τις διαδικτυακές αξιολογήσεις, κάτι στο οποίο εστιάζουμε, όπως επίσης από τη σχεδίαση του ξενοδοχείου και την εξυπηρέτηση. Και όταν λέω εξυπηρέτηση, δεν εννοώ την υπηρεσία με κουδούνι ή κάποιον να τους κρατάει το χέρι. Είναι η ελάχιστη εξυπηρέτηση που χρειάζονται και όχι κάτι παραπάνω. Θα πρέπει να μπορούν να εργάζονται στο λόμπι του ξενοδοχείου, να τους σερβίρεται ο καφές τους ή να πηγαίνουν οι ίδιοι να διαλέγουν τον καφέ τους. Χρειάζονται ένα χώρο εργασίας σε ένα ξενοδοχείο. Αν δεν μπορούν να βρουν χώρο εργασίας στο ξενοδοχείο, μπορεί να καταλήξουν να πάνε κάπου αλλού. Δεν μιλάω για 25χρονους ή 35χρονους αναφορικά με τον χώρο εργασίας. Μιλάω και για 55χρονους, 65χρονους, γιατί αυτό έχει αρχίσει να γίνεται τάση. Ψάχνουν για design, για τέχνη, εμπειρίες, βιωματικά ταξίδια, ψάχνουν για πολιτιστικές δραστηριότητες, ευεξία, ξενοδοχεία που προσφέρουν ποδηλασία στην πόλη, μονοπάτια πεζοπορίας, άλλου είδους δραστηριότητες.
Αν πρόκειται για οικογένεια, αναζητούν παιδικά κλαμπ. Αν πρόκειται για θέρετρο, αναζητούν όλες αυτές τις εγκαταστάσεις που συνοδεύουν το θέρετρο. Έτσι, τα ταξίδια έχουν γίνει πιο σοφιστικέ και με περισσότερο στυλ και όχι απλά μια προσιτή πολυτέλεια. Όχι, θέλουν την πολυτέλεια που είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες τους. Παράλληλα, αναζητούν καλό φαγητό, γαστρονομικές εμπειρίες. Με μια λέξη, βιώματα. Αυτό είναι που πρέπει να κάνουν. Κάτι βιωματικό και όχι απλώς να μένουν σε ένα ξενοδοχείο.
Το 2022 φτάνει στο τέλος του. Έχετε κάποια δεδομένα στα χέρια σας που να προϊδεάζουν για το πώς θα κλείσει η τρέχουσα χρονιά; Να μας δώσετε ενδεχομένως το ποσοστό ανάπτυξης σε σύγκριση με το 2021 και ποιος είναι ο στόχος σας για το 2023.
Θα φτάσουμε σε θετική, ελπίζω, κερδοφορία EBITDA μέχρι το τέλος του τρέχοντος έτους και ελπίζουμε να έχουμε διψήφια κερδοφορία μέχρι το επόμενο έτος. Αυτό σημαίνει ότι ως εταιρεία είχαμε χάσει χρήματα κατά τη διάρκεια της πανδημίας, αλλά τώρα επιστρέφουμε σε κερδοφόρα ζώνη, πράγμα που είναι πολύ καλό.
Όσον αφορά τις υπογραφές, είχαμε χρονιές-ρεκόρ κατά τη διάρκεια της πανδημίας, υπογράψαμε πολλά ξενοδοχεία και συνεχίσαμε να ξεπερνάμε τις προσδοκίες. Στην Ευρώπη και την Ανατολική Αφρική, αναμένουμε να υπογράψουμε 50-60 ξενοδοχεία φέτος και ο στόχος μας είναι να συμβεί κάτι αντίστοιχο και το επόμενο έτος. Και όσο περισσότερα ξενοδοχεία ανοίγουμε, τόσο υψηλότερα είναι τα έσοδα και η κερδοφορία.
Έχετε παρουσία και στην Ασία; Θα μπορούσατε να μου πείτε πώς επηρέασε η πανδημία τη συγκεκριμένη περιοχή; Επειδή είχαν περισσότερους περιορισμούς από την Ευρώπη.
Ναι τεράστια παρουσία! Η προσέγγιση μηδενικού covid εκεί κράτησε αυτές τις αγορές χαμηλά για μεγάλο χρονικό διάστημα. Μόλις τώρα αρχίζουν να ξανανοίγουν, και προφανώς κυρίως με επικεφαλής την Κίνα, η οποία τώρα ανακάμπτει. Πολλές αγορές, το Βιετνάμ, η Ταϊλάνδη, η Κίνα, η Αυστραλία έχουν ανοίξει ξανά και αναμένουμε να δούμε ανάκαμψη των επιχειρήσεων εκεί το επόμενο έτος. Η μεσαία τάξη τους είναι πρόθυμη να ξοδέψει για πολυτελή μόδα, λιανικό εμπόριο, φιλοξενία κ.α..
