Future of Work: Η αγορά εργασίας έχει ήδη αλλάξει

Το πώς αντιλαμβάνεται ο ηγέτης τον εαυτό του και το πώς ο κάθε εργαζόμενος τον δικό του εαυτό είναι ο πιο κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας την επόμενη δεκαετία.

Όταν τον Μάρτιο του 2020 ολόκληρος ο πλανήτης έμπαινε σε καθεστώς lockdown, κανείς δεν είχε αντιληφθεί το είδος και το μέγεθος των κατακλυσμιαίων αλλαγών που επέρχονταν.

Αντίθετα, η προσδοκία για επιστροφή στην κανονικότητα ήταν το μεγάλο ζητούμενο. Στους μήνες που ακολούθησαν συνειδητοποιήσαμε ότι η πανδημία δημιούργησε μια βαθιά τομή μέσα μας και έγινε καταλύτης για ενδοσκόπηση και επαναπροσδιορισμό μιας σειράς αξιών που είχαμε ξεχάσει… Η υγεία, η ποιότητα της καθημερινότητας, η σχέση μας με τη φύση και το περιβάλλον, η ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, η ψυχική υγεία, η ανάγκη για γνώση και νέες δεξιότητες έγιναν κορυφαία επιδίωξη. Και, συγχρόνως, πυροδοτήθηκε η βίαιη αλλά απρόσμενα συντεταγμένη μετάβαση της ζωής μας στο νέο, ψηφιακό κόσμο.

Στον πυρήνα των αλλαγών που συντελούνται και επαναπροσδιορίζουν με απόλυτο τρόπο τη ζωή μας, βρέθηκε πρωτίστως η αγορά εργασίας, η οποία έχει ήδη αλλάξει.

Οι ειδικοί μιλούν για ένα νέο µοντέλο που επιφέρει αλλαγές και στον τρόπο λειτουργίας και στο οικονοµικό µοντέλο των εταιρειών, την ώρα που οι εργαζόμενοι απαιτούν καλύτερο έλεγχο του προσωπικού τους χρόνου και μεγαλύτερη ευελιξία ως προς το πώς, από πού και για ποιον εργάζονται. Ο «σκοπός» γίνεται κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας όχι μόνο για τις εταιρείες, αλλά και για τους εργαζόμενους. Το πώς αντιλαμβάνεται ο ηγέτης τον εαυτό του και πώς ο κάθε εργαζόμενος τον δικό του εαυτό είναι σημαντικό να το έχουμε στο μυαλό μας. Κι ενώ γίνεται κυριολεκτικά «πόλεμος» για το ταλέντο, η πιο συχνή ερώτηση ενός υποψήφιου για εργασία, σύμφωνα με την εταιρεία People for Business, είναι: «Πόσες ημέρες την εβδομάδα χρειάζεται να πηγαίνω στο γραφείο; Είμαι εδώ για να φέρω ένα αποτέλεσμα. Μετά θέλω τη ζωή μου». Όλα δείχνουν ότι  οι εργοδότες που θα αντιληφθούν αυτή τη νοοτροπία θα κρατήσουν τους ανθρώπους τους.

Εμείς απευθυνθήκαμε στους experts της ελληνικής αγοράς και τους ζητήσαμε να επικεντρωθούν στην πρόκληση εκείνη που θεωρούν κορυφαία και που μετασχηματίζει την κουλτούρα και λειτουργία της αγοράς εργασίας. Την ίδια στιγμή, ο Άκης Σκέρτσος, Υπουργός Επικρατείας, αρμόδιος για τον συντονισμό των κυβερνητικών πολιτικών, μας δίνει τη μεγάλη εικόνα και μιλάει για το Εθνικό Σχέδιο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας «Ελλάδα 2.0».

Άκης Σκέρτσος, Υπουργός Επικρατείας, αρμόδιος για τον συντονισμό των κυβερνητικών πολιτικών

Η εργασία πυλώνας στην «Ελλάδα 2.0»

Η μείωση της ανεργίας κατά 5 ποσοστιαίες μονάδες τα τελευταία τρία χρόνια (από 17,2% το 2019 έπεσε στο 12,2% τον Μάρτιο του 2022, ακόμη περισσότερο τον Απρίλιο) παρά τις πρωτοφανείς αντιξοότητες -πανδημία, διεθνής ενεργειακή κρίση, ρωσική εισβολή στην Ουκρανία, αναστάτωση στις αγορές- δεν μας κάνει να εφησυχάζουμε. Πολλές, καλές θέσεις εργασίας με αξιοπρεπείς αμοιβές -πρωτίστως για τους νέους- είναι το κεντρικό πολιτικό και κοινωνικό ζητούμενο των καιρών μας, όχι μόνο στην Ελλάδα. Ωστόσο, το brain drain της δεκαετούς κρίσης δεν ήταν αποτέλεσμα μόνο της διογκούμενης ανεργίας αλλά και μιας καχεκτικής αγοράς εργασίας δίχως ίσες ευκαιρίες απασχόλησης, επαγγελματικής καταξίωσης και μισθολογικής ανέλιξης. Η εγχώρια αγορά εργασίας, με φωτεινές εξαιρέσεις, αποτελεί σε μεγάλο βαθμό δύσκολο περιβάλλον για την πλειονότητα των εργαζομένων.

Ιδιαίτερα

  • Για τις γυναίκες: Tο 52% των οικονομικά ενεργών γυναικών δεν εργαζεται, δεν λαμβάνουν ίση αμοιβή για ίση εργασία με τους άνδρες, δεν έχουν ίδιες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης, η σεξουαλική παρενόχληση στην εργασία παραμένει ταμπού.
  • Για τους νέους: Έχουμε διπλάσια ανεργία νέων από τον μέσο ευρωπαϊκό όρο.
  • Για τους εργαζόμενους γονείς: Mη επαρκές κοινωνικό δίχτυ υποστήριξής τους για τη φροντίδα των παιδιών.
  • Για όσους θέλουν να εργάζονται νόμιμα και να αμείβονται αξιοπρεπώς: Ωράρια καταστρατηγούνται, απλήρωτες υπερωρίες, χαμηλό μέσο εισόδημα σε σχέση με το κόστος ζωής, φόροι και εισφορές «τρώνε» σημαντικό μέρος του.
  • Για όσους θέλουν να αποκτούν νέες δεξιότητες: Eίμαστε στις τελευταίες θέσεις στην ΕΕ ως προς την αξιοποίηση και τη σύζευξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων με τις ανάγκες της αγοράς εργασίας.

Ο κατάλογος των προβλημάτων και των στρεβλώσεων είναι μακρύς και πηγάζει από το ίδιο το κράτος, από τις έως πρότινος πολιτικές του, αλλά και από την ίδια τη διάρθρωση της οικονομίας και των επιχειρήσεών μας. Η κυβέρνηση γνωρίζει τα προβλήματα, διαθέτει το σχέδιο -και ήδη το θέσαμε σε εφαρμογή-, τους πόρους και τη βούληση για να αλλάξει προς το καλύτερο την κατάσταση. Πρόκειται για το Εθνικό Σχέδιο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας «Ελλάδα 2.0», στο οποίο έχουμε δεσμεύσει 3,5 δισ. ευρώ για να χρηματοδοτήσουμε 15 μεγάλες δημόσιες επενδύσεις και 12 μεταρρυθμίσεις υπέρ των εργαζομένων, των ανέργων, των φοιτητών, των σπουδαστών, αλλά και των επιχειρήσεων, ωστε να συγκλίνουμε πραγματικά με το ευρωπαϊκά δεδομένα.

Μερικά παραδείγματα:

  • Ενισχύουμε το διαθέσιμο εισόδημα όλων των εργαζομένων και ιδιαίτερα των χαμηλόμισθων με τη μείωση φόρων και ασφαλιστικών εισφορών, τη διπλή αύξηση του κατώτατου μισθού κατά έναν επιπλέον 15ο μισθό ετησίως.
  • Μετασχηματίζουμε τον πρώην ΟΑΕΔ από «παγίδα ανεργίας» και οργανισμό επιδομάτων σε έναν σύγχρονο, ψηφιακό οργανισμό απασχόλησης.
  • Δημιουργούμε δίχτυ υποστήριξης των εργαζόμενων γονιών με τις «νταντάδες της γειτονιάς», τους νέους βρεφονηπιακούς σταθμούς στις επιχειρήσεις, το διευρυμένο σχολικό ωράριο, αλλά και τις πρόσθετες γονικές άδειες.
  • Επενδύουμε στη σύγχρονη επαγγελματική εκπαίδευση και τη σύζευξή της με τις επιχειρήσεις.
  • Προσφέρουμε σε 500.000 εργαζομένους νέες, πιστοποιημένες δεξιότητες σε σύγχρονα ψηφιακά και πράσινα επαγγέλματα.
  • Θέτουμε σε εφαρμογή την ψηφιακή κάρτα εργασίας από την 1 Ιουλίου πρώτα από τις μεγάλες επιχειρήσεις.
  • Υλοποιούμε ειδικά προγράμματα για την ενίσχυση της διαφορετικότητας, την καταπολέμηση των διακρίσεων και της κατάχρησης εξουσίας στους χώρους εργασίας. Η νέα επιθεώρηση εργασίας χτίζεται από τη βάση ως ανεξάρτητη αρχή πλέον.

Πεποίθησή μας είναι ότι μόνο η πολιτική που προσθέτει  νέες και καλύτερες δουλειές στην οικονομία μπορεί να λογίζεται ως προοδευτική, αποτελεσματική και δίκαιη πολιτική. Και αυτήν υπηρετούμε.

Ρεβέκκα Πιτσίκα, CEO People for Business

Το χάσμα των γενεών είναι η μεγαλύτερη πρόκληση σήμερα

Η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας, η πανδημία και η εξ αποστάσεως εργασία έχουν διαμορφώσει ένα διαφορετικό περιβάλλον εργασίας, με νέες παραμέτρους και μεταβλητές. Επιπλέον, η έλλειψη ταλέντου παγκοσμίως οδηγεί τις επιχειρήσεις σε νέους τρόπους αναζήτησης και αξιοποίησης ταλέντου – με παράλληλη και εντατική χρήση της τεχνολογίας. Όμως η έλλειψη ταλέντου γίνεται ακόμη πιο πολύπλοκο ζήτημα στο σημερινό εργασιακό περιβάλλον, καθώς πλέον συνυπάρχουν τέσσερις γενιές εργαζομένων: Generation Z, Millennials, Generation Xers και Baby boomers – με το χάσμα της Generation Z σε σχέση με τις παλαιότερες γενιές να είναι εκθετικά μεγαλύτερο, σε σχέση με το τι συνέβαινε στο παρελθόν. Έτσι ο σύγχρονος ηγέτης καλείται όχι μόνο να βρει και να ξεκλειδώσει το ταλέντο, αλλά κυρίως να χειριστεί αυτό που έχει μέσα στην εταιρεία του.

Το στοίχημα είναι πραγματικά  μεγάλο και εστιάζεται στο  πώς θα τους αποδεχτεί η επόμενη γενιά εργαζομένων και πώς θα εμπνευστεί από αυτούς. Η Gen Z -και η Gen A που ακολουθεί- φαίνεται ότι έχουν πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά αντίληψης του μοντέλου εργασίας. Ο τρόπος που επιλέγουν εργοδότη έχει αλλάξει και επηρεάζει και τον τρόπο που κτίζουν –ή δεν κτίζουν– καριέρα. Επηρεάζει όμως και τον τρόπο που βλέπουν την εργασία – όχι ως μέσο εκπλήρωσης «στεγνών» προσωπικών φιλοδοξιών, αλλά ως μέσο για να ζουν μια ισορροπημένη ζωή, με σκοπό – όπως σκοπό αναζητούν και στον εργοδότη τους.

Για τη γενιά αυτή έχει αλλάξει και η έννοια της ιδιοκτησίας, γιατί έχει αλλάξει η έννοια του «δεδομένου» και του «βέβαιου». Και αυτό με τη σειρά του επηρεάζει τον τρόπο που σχεδιάζονται οι αμοιβές και οι παροχές μιας εταιρείας που θέλει να είναι θελκτική στον νέο κόσμο εργασίας. Επηρεάζει τελικά το μοντέλο ηγεσίας. Ας μην ξεχνάμε εξάλλου το κύμα της «Μεγάλης Παραίτησης», με έναν στους τρεις εργαζομένους να δηλώνουν έτοιμοι να αφήσουν την εργασία τους, χωρίς να έχουν βρει το επόμενο επαγγελματικό τους βήμα. Γιατί μπορούν, γιατί είναι θυμωμένοι, γιατί είναι εξουθενωμένοι. Και αυτό δεν το θέλουν πια. Αλλά και ούτε βλέπουν να έχει συμβεί κάτι «τραγικό» σε αυτούς που το έχουν τολμήσει. Έχοντας τη μεγαλύτερη πρόσβαση στην πληροφόρηση από ποτέ –και όχι μόνο σε τοπικές αγορές– έχοντας περάσει από καταστάσεις πλήρους αβεβαιότητας, όπως αυτή της πανδημίας αρχικά, η προοπτική της παραίτησης χωρίς εξασφάλιση για το επόμενο βήμα είναι απλά ένα ενδεχόμενο και όχι μια απειλή.

Επομένως, για τους Gen Z και τους Millenians η ενεργοποίηση και η βράβευση της ευελιξίας συνδέονται με τον χώρο για δημιουργία και καινοτομία. Αυτό που θεωρούσαμε ως πλεονέκτημα των «καλών» εταιρειών –καλά δομημένα περιβάλλοντα, με περιοχές ευθύνης– φαίνεται να μην «μιλάει» στην καρδιά τους. Σε αντίθεση με τους ηγέτες τους, που έχουν γαλουχηθεί με διαφορετικό τρόπο. Κι εδώ φαίνεται η ανάγκη των νέων αυτών γενεών όχι για «how to look busy» για να είμαι αρεστός και απαραίτητος, αλλά για το πιο πραγματικά αποτέλεσμα μπορούν να φέρουν, ανεξάρτητα από τόπο και ωράριο εργασίας. Γιατί, σε αυτές τις γενιές, σημασία έχει η ζωή – γιατί η μόνη βεβαιότητα που έχουν είναι η αβεβαιότητα για το αύριο.

Πέρα όμως από την συνειδητοποίηση των μεταβαλλόμενων και διαφορετικών αναγκών και την προθυμία ενός ηγέτη να υιοθετήσει νέους τρόπους διαχείρισης ταλέντου, είναι εξ-ίσου σημαντικό το ανθρώπινο πρόσωπο, που ακούει, κατανοεί, ανταποκρίνεται και επικοινωνεί. Χωρίς έπαρση. Με ενσυναίσθηση.

Θεόφιλος Βασιλειάδης, CEO, kariera.gr

Μήπως πλησιάζουμε στο τέλος της μισθωτής εργασίας;

Η επανάσταση που έχει ήδη ξεκινήσει στο χώρο της εργασίας είναι η αλλαγή της σχέσης εργαζομένου – εργοδότη. Βρισκόμαστε μπροστά σε μια γενικευμένη αλλαγή του παραδοσιακού μοντέλου της αμειβόμενης εργασίας αορίστου χρόνου, όπου μια εταιρεία δεν θα πληρώνει πλέον για το χρόνο του εργαζόμενου, αλλά για τις υπηρεσίες του. Πιο συγκεκριμένα, στο νέο αυτό εργασιακό περιβάλλον, ο εκάστοτε εργοδότης θα αμείβει έναν επαγγελματία για να αξιοποιήσει τις δεξιότητές του με σκοπό την παραγωγή συγκεκριμένου αποτελέσματος, ανεξάρτητα από το χρόνο που θα αφιερώνει ο εργαζόμενος για να καλύψει τη δουλειά αυτή. Έτσι, για παράδειγμα, μια γραμματέας ή ένας οικονομικός αναλυτής, θα μπορούν να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον, δουλεύοντας με το ωράριο που θέλουν, στην τοποθεσία που θέλουν, με μόνο «κριτή» την ίδια την αγορά, που θα αξιολογεί και αντιστοίχως θα κοστολογεί τις υπηρεσίες τους. Οι προκλήσεις που δημιουργεί αυτό το μοντέλο εργασίας είναι πολλές και πολυεπίπεδες. Σίγουρα οι πλέον προφανείς είναι οι εξής τέσσερις:

  • Φορολογικό και εργασιακό καθεστώς.
  • Αποκλεισμός από τις ευκαιρίες των «τεχνολογικά αναλφάβητων».
  • Ιδιαίτερα χαμηλή σχέση σύνδεσης του εργοδότη με τον εργαζόμενο.

Αύξηση των αμοιβών λόγω μεγαλύτερου ανταγωνισμού για ταλέντο.

Ας αναλύσουμε την κάθε μία από αυτές τις προκλήσεις ξεχωριστά. Όσον αφορά το φορολογικό και εργασιακό καθεστώς, η κατάσταση είναι δαιδαλώδης, καθώς τα δύο μέρη πιθανότατα να είναι σε διαφορετικές χώρες, με αντίστοιχα διαφορετικό θεσμικό περιβάλλον και προφανώς διαφορετικούς συντελεστές εισφορών και φόρων. Με δεδομένο μάλιστα και το ότι οι περισσότερες πληρωμές σε αυτές τις περιπτώσεις γίνονται σε ψηφιακές τράπεζες, η δυνατότητα κρατικής ρύθμισης στην αγορά αυτή είναι ιδιαίτερα περιορισμένη. Από την άλλη βέβαια, για μια χώρα μικρή όπως η Ελλάδα, η δυνατότητα που δίνεται στους επαγγελματίες να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους διεθνώς μπορεί να αποδειχθεί πολύ προσοδοφόρα, εφόσον πάντα το επίπεδο των υπηρεσιών είναι ανταγωνιστικό παγκοσμίως.

Είναι προφανές ότι το marketplace μέσα από το οποίο θα γίνεται το ταίριασμα μεταξύ των προσφερόντων και ζητούντων υπηρεσίες θα είναι κάποιες παγκόσμιες τεχνολογικές πλατφόρμες. Γίνεται λοιπόν εύκολα κατανοητό ότι, χωρίς τις βασικές γνώσεις διαχείρισης αλλά και προβολής μέσα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, πολλοί επαγγελματίες θα δυσκολευτούν να ανταποκριθούν στον ανταγωνισμό. Φυσικά, και η ίδια η υπηρεσία συχνά θα παρέχεται με κάποιο εργαλείο απομακρυσμένης συνεργασίας (ακόμα και με απλή ανταλλαγή emails), κάτι το οποίο θα μειώνει τα σημεία επικοινωνίας των συνεργαζομένων πλευρών.

Έτσι η αγορά θα ορίζει το ποιος συνεργάζεται με ποιον, και όχι η σταθερή σχέση μόνιμης απασχόλησης. Ως εκ τούτου, τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι εργοδότες θα μπορούν να εναλλάζουν τους συνεργάτες τους όσο συχνά το επιθυμούν, με σημαντικές συνέπειες για την εργασιακή κουλτούρα του κάθε οργανισμού.  Τέλος, η δημιουργία μιας παγκόσμιας αγοράς θα αυξήσει κατακόρυφα τον ανταγωνισμό για ποιοτικό ταλέντο, με αποτέλεσμα να ακολουθήσουν και οι αμοιβές των καλών επαγγελματιών. Φυσικά, η άλλη πλευρά του νομίσματος είναι ότι οι ελληνικές εταιρείες θα αποκτήσουν πρόσβαση σε ταλέντο παγκόσμιας εμβέλειας και, εφόσον είναι διατεθειμένες να το πληρώσουν, θα μπορούν να αποκτήσουν ταχύτατα το επίπεδο των δεξιοτήτων που λείπει από πολλά αντικείμενα στη χώρα μας.

Photo: SHUTTERSTOCK

Βερώνη Παπατζήμου, Partner Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού KPMG Ελλάδος

Το προφίλ του ηγέτη του σήμερα που θέτει τις βάσεις για το αύριο

Ο όρος «vuca» (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), είναι ένας στρατιωτικός όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει περιβάλλοντα που είναι εξαιρετικά ασταθή, αβέβαια, περίπλοκα και διφορούμενα. Αναδεικνύει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τις συνεχείς κοινωνικές, πολιτικές, γεωπολιτικές, οικονομικές αλλαγές και την υγειονομική κρίση που βιώνουμε τα τελευταία τρία χρόνια. Οι επικεφαλής επιχειρήσεων, τα στελέχη και οι εργαζόμενοι λειτουργούν σε ένα θολό τοπίο με αχαρτογράφητα νερά και στο οποίο καλούνται να προσαρμοστούν. Η νέα αυτή εποχή δημιούργησε ένα νέο προφίλ ηγέτη, που διατηρεί κάποια από τα χαρακτηριστικά του παρελθόντος, αλλά απαιτεί και νέα. Ποιες θεωρούνται, στις παρούσες συνθήκες, οι προσωπικές ιδιότητες ή τα χαρακτηριστικά για την προσαρμογή και την ευδοκίμηση των στελεχών;

Σύμφωνα με τις τελευταίες τάσεις και διεθνείς μελέτες, το προφίλ του σύγχρονου ηγέτη αποτελείται από χαρακτηριστικά και δεξιότητες που τον βοηθούν να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στον πολύπλοκο ρόλο του. Στα χαρακτηριστικά αυτά περιλαμβάνονται:

  • Ενσυναίσθηση: Αυθεντικό ενδιαφέρον και κατανόηση των προσδοκιών και φιλοδοξιών των ατόμων της ομάδας του.
  • Περιέργεια και διαθεση για δια βιου μαθηση: Συνεχής αναζήτηση και ανάληψη νέων πρωτοβουλιών και προκλήσεων, καθώς και διάθεση προσαρμογής, υιοθέτησης και εκμάθησης νέων πραγμάτων.
  • Ανθεκτικότητα: Προσωπική αντοχή σε πιεστικές καταστάσεις και ικανότητα ενθάρρυνσης και καθοδήγησης της  ομάδας του στις νέες προκλήσεις.
  • Ταπεινοφροσύνη: Ανοιχτός στην ανατροφοδότηση και σε ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης και εξέλιξης.

Εκτός από το παραπάνω, σύμμαχοι στον αγώνα του ηγέτη για τη διαχείριση του πολύπλοκου περιβάλλοντος αποτελούν, όπως διαπιστώνουμε με την Τόνια Παρίση, Διευθύντρια Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG, οι παρακάτω δεξιότητες:

  • αυθεντική επικοινωνία με επιρροή, βασισμένη σε προσωπικές εμπειρίες.
  • δημιουργία και διατήρηση δικτύου επαφών, όπου μπορεί να ανατρέξει για την παροχή πληροφοριών και υποστήριξης κατά τη διάρκεια της αλλαγής.
  • ευελιξία μέσα από την καλλιέργεια ενός περιβάλλοντος εργασίας με την ομάδα του που ενθαρρύνει την ανταλλαγή ιδεών και την καινοτομία.
  • προνοητικότητα για την έγκαιρη αναγνώριση πιθανών εμποδίων και την ανάλογη προσαρμογή του ρυθμού υλοποίησης της αλλαγής.
  • οργανωτικός σχεδιασμός που υποστηρίζει την αλλαγή, τόσο σε επίπεδο φυσικής οργάνωσης και λειτουργίας, όσο και σε θέματα κουλτούρας.
  • διαχείριση διαφορετικών δυναμικών και προσδοκιών μεταξύ των μελών της ομάδας, μέσα από τον έγκαιρο εντοπισμό τους και τη διαμόρφωση αποτελεσματικού πλαισίου συνεργασίας.
  • αμφισβήτηση παγιωμένων θέσεων και μεθόδων και αναζήτηση νέων τρόπων υλοποίησης αυτών.
  • εστίαση στο αναμενόμενο αποτέλεσμα από την αλλαγή για την επίτευξη προσδοκιών και τη διατήρηση των νέων συμπεριφορών.

Η ανάπτυξη αυτών των χαρακτηριστικών βοηθούν τον ηγέτη να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στον πολύπλοκο ρόλο του, αποφεύγοντας την έντονη κόπωση και απογοήτευση. Η ανάγκη για προσαρμογή και ευελιξία είναι συνεχής και απαιτεί ικανότητες και ανθεκτικότητα σε βάθος χρόνου για να ικανοποιηθεί.

Γιώργος Φράγκος, Ηuman Capital Leader, Consulting Partner, Deloitte Ελλάδος

Μετατρέποντας τη «Μεγάλη Παραίτηση» σε «Μεγάλη Ευκαιρία»

Η πανδημία έδωσε στους εργαζομένους μια ευκαιρία να επαναπροσδιορίσουν τις προτεραιότητές τους. Κατάλαβαν πόσο σημαντική είναι η ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και επανεκτίμησαν τη σωματική και ψυχική τους υγεία. Έτσι, σε συνδυασμό με τη δημιουργία νέων ευκαιριών στην αγορά εργασίας, παρατηρήθηκε ένα κίνημα ξαφνικών, μαζικών και μη αναμενόμενων παραιτήσεων, ξεκινώντας από την Αμερική και επεκτεινόμενο στον υπόλοιπο κόσμο, γνωστό ως η «Μεγάλη Παραίτηση». Το κίνημα αυτό είχε μεγάλο αντίκτυπο στους οργανισμούς, τόσο σε επίπεδο κόστους, όσο και σε επίπεδο ταλέντου και διατήρησης εταιρικής κουλτούρας. Πώς μπορούν λοιπόν οι οργανισμοί να εμποδίσουν αυτό το ρεύμα και να προστατευθούν από τα αρνητικά αποτελέσματα που επιφέρει;

Οι έρευνες που μελετούν τα κίνητρα παραίτησης υπογραμμίζουν την ανασταλτική σημασία της αίσθησης ενδυνάμωσης του κοινού σκοπού, αλλά και της  συνεχούς επαγγελματικής εξέλιξης και προσωπικής ανάπτυξης.

Μια πρώτη, λοιπόν, εξυγιαντική ενέργεια από πλευράς οργανισμών είναι η μετατόπιση της εστίασης της εργασίας από τη διεκπεραίωση εργασιών ρουτίνας σε εργασίες που προσδίδουν υψηλή αξία. Ενδυναμώνοντας την αίσθηση του «ανήκειν», και θέτοντας τον κοινό σκοπό στο επίκεντρο των προσπαθειών τους, οι εργαζόμενοι καλούνται να σκέφτονται και να λειτουργούν σαν επιχειρηματίες/ιδιοκτήτες της επιχείρησης, γεγονός που αυξάνει σημαντικά τα επίπεδα δέσμευσής τους.

Για να επιτευχθεί το παραπάνω, η ανθρώπινη εργασία πρέπει να ενισχύεται από τους κατάλληλους τεχνολογικούς και λοιπούς πόρους, προκειμένου οι εργαζόμενοι να απελευθερώσουν τις δυνατότητές τους και να αφιερώσουν χρόνο σε καθήκοντα υψηλότερου αντικτύπου. Οι οργανισμοί λοιπόν καλούνται όχι μόνο να επενδύσουν αποτελεσματικά στην τεχνολογία, αλλά ταυτόχρονα να επαναπροσδιορίσουν τους ρόλους εργασίας ώστε να επιτρέψουν στα ταλέντα τους να ακμάσουν με άξονα το «Μέλλον της Εργασίας». Συνέπεια αυτής της ενέργειας θα είναι η καθιέρωση ενός νέου, τεχνολογικά άρτιου και «επαυξημένου» (augmented) ανθρώπινου δυναμικού, με ισχυρότερη εργασιακή δέσμευση/αφοσίωση.

Έρευνα της Deloitte διαπίστωσε ότι 68% πιστεύει ότι η δυνατότητα μάθησης αποτελεί πολύ σημαντικό στοιχείο για τη δημιουργία ενός βέλτιστου εργασιακού περιβάλλοντος. Επομένως, οι οργανισμοί καλούνται να επενδύσουν στον εντοπισμό των μαθησιακών κενών και στην επανεκπαίδευση των εργαζομένων ανάλογα με τις νέες ανάγκες και απαιτήσεις της εργασίας. Η επανεκπαίδευση συνίσταται σε αποτελεσματικές στρατηγικές Upskilling, Reskilling) καθώς και Cross-skilling (απόκτηση πολλαπλών νέων δεξιοτήτων/ικανοτήτων, ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν με προσαρμοστικότητα σε πολλούς διαφορετικούς ρόλους/λειτουργίες). Καταλήγοντας, αν οι οργανισμοί δράσουν αποτελεσματικά επενδύοντας στην ενδυνάμωση του ταλέντου, στην επίτευξη τεχνολογικής αρτιότητας και στην επανεκπαίδευση με άξονα την ανάπτυξη και το μέλλον της εργασίας, έχουν τη δυνατότητα όχι απλά να κάμψουν το ρεύμα παραίτησης αλλά να το μετατρέψουν σε «Μεγάλη Ευκαιρία».

Leigh Ostergard, CEO, Randstad Hellas

H εποχή ευνοεί τον εργαζόμενο σε σχέση με τον εργοδότη

Η πανδημία της covid-19 λειτούργησε ως επιταχυντής εξελίξεων στον χώρο της εργασίας, που διαφορετικά ίσως θα είχαν απαιτήσει ένα μεγαλύτερο χρονικό διάστημα για να αποτελέσουν τη νόρμα. Αυτό αφορά τόσο τη λειτουργία μιας επιχείρησης, όσο και την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων των εργαζομένων.

Το work from home και η εξ αποστάσεως εργασία ξεπέρασαν το όριο του προνομίου ή της εξαιρετικής παροχής και με τον ένα ή άλλο τρόπο αποτελούν πλέον κάτι σύνηθες σε πολλά επαγγέλματα και βασικό αίτημα ή κίνητρο σημαντικής μερίδας ανθρώπων που είτε αναζητούν εργασία, είτε αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος. Ακόμη και αν δεν έχουμε ακόμη στην Ελλάδα αρκετά παραδείγματα, όπως στο εξωτερικό, μεγάλων πολυεθνικών που αποφάσισαν να λειτουργήσουν σε ένα 100% remote work περιβάλλον, εντούτοις η τάση να καθιερωθεί ένα υβριδικό μοντέλο με εργασία τόσο από το σπίτι, όσο και από το γραφείο είναι πλέον ισχυρή και θα ισχυροποιηθεί περαιτέρω στο μέλλον.

Μια παράμετρος που δεν έχει φωτιστεί ιδιαιτέρως είναι ότι για την ελληνική αγορά οι ευκαιρίες remote working σε εταιρείες του εξωτερικού αποτελούν μια νέα δεξαμενή απορρόφησης εργαζομένων με επίπτωση στην εγχώρια αγορά, εντείνοντας τον ανταγωνισμό για την προσέλκυση ταλέντων.

πανδημία ανέδειξε αρχικά στις ΗΠΑ και δευτερευόντως στην Ευρώπη και το λεγόμενο κύμα της «μεγάλης παραίτησης». Στην Ελλάδα, το βλέπουμε αυτό σε περιορισμένο ακόμη βαθμό, αλλά η αναζήτηση της ισορροπίας μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής και η επιλογή εργασίας βάσει work life balance κριτηρίων έχει ενισχυθεί σημαντικά, ιδιαίτερα δε στην Generation Z.

Για την ελληνική αγορά εργασίας οφείλουμε να επισημάνουμε ότι η έλευση μεγάλων εταιρειών από το εξωτερικό στη χώρα μας τα τελευταία χρόνια και η αυξανόμενη εξωστρέφεια των εγχώριων εταιρειών έχουν δημιουργήσει ένα νέο κλίμα που χαρακτηρίζεται από έναν ευρύ ανταγωνισμό στην προσέλκυση ταλέντων. Είναι, με άλλα λόγια, μια περίοδος που ευνοεί τον εργαζόμενο σε σχέση με τον εργοδότη. Η ανάπτυξη που διαπιστώνουμε μετά τη μεγάλη δημοσιονομική κρίση έχει δημιουργήσει μεγάλη ζήτηση εξειδικευμένων στελεχών, κυρίως στον τομέα της τεχνολογίας και όχι μόνο. Ταυτόχρονα, βλέπουμε άλλους τομείς, όπως, παραδείγματος χάριν, του τουρισμού, να δοκιμάζονται στη στελέχωση των επιχειρήσεών τους τόσο σε κατηγορίες χαμηλής εξειδίκευσης, όσο και για την πλήρωση διοικητικών θέσεων. Ωστόσο, ένα ζήτημα που θα δούμε τα επόμενα χρόνια είναι η ανάγκη για κατάρτιση και απόκτηση νέων δεξιοτήτων σε σημαντική μερίδα του ανθρώπινου δυναμικού της χώρας, ένας στόχος που, αν επιτευχθεί, θα φέρει την Ελλάδα σε πλεονεκτική θέση έναντι των άλλων χωρών.

*Το άρθρο δημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα

**Κεντρική φωτογραφία: SHUTTERSTOCK

***Φωτογραφίες προσώπων: Προσωπικό αρχείο